华为的任老爷子说：“研究是将金钱变成知识的过程，开发则是将知识转换成金钱的过程，成功的标志是优质的客户体验，以及产品的竞争力，IPD的本质是从机会到商业的变现”。--《从偶然到必然》
引子三年干掉苹果，五年打掉三星，敢说这话的人是谁？他就是华为手机背后的男人。中国手机圈的第一狂人，余承东，人称“余大嘴”。如果说中国手机圈有两大枭雄，雷*是北乔峰，那余承东就是南慕容，雷*最大的功绩是干掉了中低端市场的山寨机，而余承东最大的功绩就是带着中国手机杀进高端。年老余就说过华为手机要做成世界第一，那时候所有人都觉得这简直痴人说梦话，因为当时苹果如日中天，三星也是在最鼎盛的时期，他们两家的利润甚至都可以达到全球手机市场的%，为什么是%？其它所有手机不仅不赚钱，而且还要倒贴这两家5%。我们再看看当时的华为，那时顶多算二线厂商，出货量只有三星的五分之一，身边的诺基亚、苹果、索尼也个个是如狼似虎，著名的P系列才刚刚发布第一代，Mate甚至还没有诞生，8年后我们万万没有想到，年第二季度，华为的出货量还真超过三星，登顶世界第一了。只可惜因为美国的四轮制裁，华为手机的出货量从顶峰衰落。年4月20日，余承东在上海车展智选品鉴会，发布汽车全国预订，这不是PPT车，5月就批量交付，发布车即为量产车。这完全没有“武德”，发布车即为量产车，打破了汽车业界的PPT造车神话。背景华为年创立，刚开始代理销售交换机，然后开始研发模拟数字程控交换机。年，华为自主研发的万门数字程控交换机发布后，营收快速增长，那一年的销售额为14亿，到了年销售额突破89亿，年公司的员工扩大到人。管理上存在的短板日益制约了华业的业务发展，收入快速增长的同时，利润却在逐年下降，产品在设计过程中一变再变，产品开发的周期是业界最好的两倍以上，部分新产品一上市就取消，甚至直接退市，新产品收入的比率一直徘徊不前，类似的问题非常多，层出不穷····华为的当务之急是需要一场变革，改进华为的开发模式和方法，对于华为的通讯产品，需要很多人同时作业，协同开发。华为移动产品就曾经有超过人同时开发，所以，华为需要先进的管理方法来加强资源配置，缩短开发周期，提高产品的先进水平和质量水平，避免效率低下造成资源浪费。就是年任老爷子在IPD的动员大会说，从客观和主观上，公司都需要一场变革，各级部门要紧密配合起来，努力改进我们的方法。为什么选择了IBM？进入90年代，IBM面对激烈的市场竞争，遇到了严重的财务危机，年亏损90亿美元，为了扭转这种局面，郭士纳出任IBM总裁，花了5年的时间，采用IPD（集成产品开发，是一套产品开发的模式、理念与方法），从流程重整和产品重整两个方面对其产品开发模式进行了全面的变革。IBM取得了巨大的成功，显著缩短了产品的开发时间，降低了开发成本，开发效率稳步提高。5年来销售额增长了亿美元，减少了15万名员工，到年盈利达到80亿美元。IBM成功的实践是华为选择引进IPD原因之一。有许多的优秀的咨询公司深深地吸引着华为，但IBM不仅有咨询的理论经验，更重要的是IBM还是运用IPD成功运营的公司，所以预期IBM提供详细周到的咨询服务，还能够有更多的经验的专家顾问帮助华为将IPD实现落地。尤其让任正非由衷敬佩的是，郭士纳作为IBM的灵*人物，不仅具有罕见的坚强意志和变革的勇气，而且为人处世极端低调。在他担任IBM首席运营官的9年时间里，极少接受媒体的采访，也很少在公开场合抛头露面。正是这种务实精神，他才得以集中全部精力在IBM建立了世界一流的业务流程、高度透明的发展战略以及高绩效的企业文化，最终将IBM从死亡之谷带到了一个辉煌的巅峰。圣诞节期间美国处处万家灯火，任正非却独自一个人在硅谷的一家小旅馆里，点燃壁炉，三天没有出门，开了一个工作会议，消化了这次访问的笔记，整理出一厚叠笔记准备带回国内传达。就是在那个圣诞夜里的任正非百感交集，心中只有一个想法：只有IBM能帮助华为，也只有IPD能帮助华为。周伟焜年出生于香港，以严谨、务实、精干而深得郭士纳的赏识，自年7月起担任IBM大中华区董事长及首席执行官。鉴于华为是IBM在中国的第一个管理咨询项目，树立样板点的意义重大，所以在报价问题上，深谙中国企业善于“拦腰砍”的谈判常规，周伟焜设计了两个报价方案。商务谈判在晚餐后进行。周伟焜提出：根据IBM方面的推算，70位顾问按级别分为3类，每小时收取的费用分别为美元、美元和美元，为期5年。也就是说，要完成这次管理变革，华为要投入20亿元人民币。话音刚落，会场瞬间响起嘘声。一位副总裁心痛地对任正非悄声说，这相当于华为一年多的利润了，我们砍砍价吧。任正非反问道，你砍了价，你能对项目的风险负责吗？所以对于周伟焜的报价，任正非只认真地问了一句，你们有信心把项目做好吗？周伟焜万万没有想到是任老爷子一分钱都没有砍价。周伟焜沉思片刻后，回答了一个字：“能！”于是任正非当场拍板。会谈结束已近深夜。由于时差关系，此时郭士纳正在美国IBM总部主持办公会议。周伟焜把电话打给郭士纳的秘书后，虽然几亿元人民币的差价对IBM来说只是杯水车薪，但任正非不还价的态度让郭士纳肃然起敬。沉默了一会，郭士纳只对秘书说了三个字：“好好教。”IPD的价值IPD流程解决的一个核心问题，就是在产品领域不再依赖“英雄”，而是基于流程就可以做出一个基本满足客户需求、质量有保障的产品。这是徐直*在年市场大会变革与管理改进专题的发言稿。建立IPD流程及管理体系除了摆脱对人的依赖外，还使华为学到了业界最佳的研发管理方法，拥有了国际交流的共同语言，减少了开拓国际市场的障碍。如果华为不走向国际市场，如果华为仅仅为中国或为不发达国家开发产品，IPD的价值是显现不出来的。当我们给发达国家提供产品，高度认可华为产品开发流程和体系，这些华为才深刻感觉到，如果不推行IPD，没有一个很好的开发流程，就无法与发达国家的运营商进行对话和交流，就无法通过认证，甚至连对话的交流的基础都没有了。华为推行IPD，不管是与竞争对手进行合作，还是与客户进行交流，相互语言是一致的，这个语言不是指英语，而是指华为融入了整个国际大环境，按国际标准、规范、流程来指导产品开发工作。华为年正式推行IPD后，经过5年的实践，研发项目的平均开发周期持续缩短了50%，产品故障率减少了95%，客户满意度持续上升。徐直*在年的表彰大会上说道：IPD推行最大的感受，就是在于产品质量的提升，现在推出的产品，不管代码量有多大，开发难度有多大，只要严格按照流程走，达到可以投向市场，质量基本上还是不错的，这也是我们按IPD流程执行的结果。华为的孙亚芳在年IPD培训会议指出：做事情一定要以商业的眼光，要从公司的角度来看问题，不要只是从部门的角度看问题。不要将IPD看成研发部门的事，一定要从商业的角度看问题。IPD基于市场和客户需求驱动的产品开发理念非常适合华为，因为当时通讯行业技术发展太快，超过客户需求的发展速度。IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，包括市场管理、需求管理、产品开发三个业务流。市场管理通过理解和细分市场，进行组合分析，制定商业策划和计划，以市场驱动研发，做正确的事，确保商业成功。需求管理负责客户需求的收集、分类、分发，将客户需求纳入产品规划。紧急需求快速纳入当前版本中，按照规范的IPD流程进行开发，保证开发出高质量产品或解决方案，及时满足客户需求，从而帮助客户需求。IPD最根本的是使营销方法发生改变，以前研发产品时，只管做，做完后向客户推销，说产品如何好。这种我们做什么客户就买什么的模式在需求旺盛的时候是可行的，但一旦形势发生变化，如果只埋头做产品，然后再推销给客户，等卖的时候，客户已经不要了。IPD采用跨部门来负责产品开发，按规划和项目任务书定义的范围、规模、进度等要求，通过先进的项目管理方法，将产品开发到发布过程中所有的功能部门的代表及人员都拉进来，对产品从开发、测试、生产、上市，一直到生命周期的全过程共同负责。每个团队成员贡献自己的专业领域的智慧，形成合力，保证产品快速、高质量推向市场。产品在方案设计时，就