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商务文化沟通
沟通是人与人之间、人与群体之间进行思想、感情传递的过程。有效的沟通是理解的桥梁。
列夫·托尔斯泰曾经说过：“与人交谈一次，往往比多年闭门劳作更能启发心智”，中国也有“听君一席话，胜读十年书”的古话。
结合这些前人的叙述以及我们自身的经验及感受，我们不难发现沟通的重要性。
同样地，沟通在商务领域也至关重要，关乎着商务活动的成败，有效的商务沟通能使合作双方的利益达到最大化，甚至可能达到双赢的效果。
商务文化沟通的特殊之处在于进行商务沟通的双方处在不同的文化背景中。但在当今全球化浪潮中，这种跨文化的商务沟通十分频繁，随处可见，因而也显得十分重要。
然而，在相同文化背景下的人尚且难以通过沟通确切理解彼此，更何况双方处在不同的文化背景之下。因此，我们有必要了解、学习并掌握商务文化沟通的相关知识和技巧。
文献回顾
近年来，随着全球化发展浪潮，商务文化沟通逐渐被重视起来，相关的理论研究也日益完善，且取得了很大的进展。
笔者观察研究了今年的文献资料后，发现大多数文章都还只停留在理论知识中，案例分析方面的研究还远远不够。
笔者认为，理论研究不应该只停留在理论层面，更重要的是要将其运用到具体的与实际生活相关的案例中去，用理论的方法看待具体的事物，并用其解决实际矛盾。
这样不仅能加深对理论知识的理解，还充分利用了理论知识，发挥了其真正意义，实现了其存在价值。
因此，笔者创作了这篇文章，结合几则实际案例，对商务文化沟通进行具体的分析，以填补案例分析文献的空缺。
商务文化沟通的重要性
在这个时代下，全球化发展的大潮流呈现出不可逆转的趋势。年7月6日至年4月底，中美相互加征三轮关税后，两国贸易出口额较 开打前各锐减了亿美元。
由此我们可以看出，全球化是当今时代发展的趋势，我们应该顺应这个发展浪潮，否则就会造成巨额的损失，严重的还可能像“闭关锁国”*策一样产生不可估量的后果。
因此，我们需要与他国打好交道，需要与他国进行商业往来，需要进行跨文化的沟通。
对商务文化沟通的学习之所以重要，不仅仅因为其使用的频繁性，更是因为其难度大，沟通障碍多，且稍不注意就有可能损失惨重。
它不仅关系到特定的某次交易的成败，还可能影响该企业在国际市场上的信誉和前途。
跨文化沟通的障碍包括显性文化冲突和隐性文化冲突。其中显性文化冲突即文化差异在语言行为上的表现，体现在语言、面部表情、手势语、肢体语言等方面的冲突；隐性文化冲突则体现在价值观、思维方式等方面的冲突。
类似于“冰山理论”，显性文化冲突是漂浮在海水上面的看得见的部分，而隐性文化冲突是沉在海水之下的隐藏起来的那部分。
一般来说，冰山水上部分和水下部分的比例是１：４，水下部分虽然不能直接显现出来，但却至关重要，十分具有影响力和威胁力，隐性文化冲突也是如此。
案例分析
点此查看（案例一）
会议上的沉默
在美国工作近30年的A经理在中国一公司工作。一次例会上，A经理详细地向与会人员说明了新修订的员工手册，并在最后询问大家的意见和建议。按理说，员工手册与每位员工的切身利益息息相关，但会上几乎没有人提出不同看法。
A经理以为原以为大家都默许了此次修订方案，然而，散会以后，大家却三五成群地聚在一起讨论该修订方案，各抒己见，发表了很多不同的看法。
这个案例的发生正是由文化交流障碍导致的。
A经理在美国工作了将近三十年，深受美国文化影响，不了解中国的商务文化。一方面，中国属于高语境文化，注重人际关系的建立，为了顾及他人的面子，一般不直接表达自己的不同意见，以免造成人际关系的疏远。
因此，一般来说，中国人常常求同存异，较少发表自己的不同意见，在公众场合中尤为如此。另一方面，中国的权力距离大，等级关系较为森严，下属一般不敢忤逆上级，更别说在会议上公开表示和上级意见不合了。然而，A经理深受美国的低语境文化和较小的权力距离影响，难以理解这种现象。
这个案例就是典型的中美之间文化冲突的表现。
点此查看（案例二）
聚会时奇怪的发现
王经理发现每次总公司的美国总裁来中国视察时，都会邀请所有中层经理聚餐，在聚餐时会走到每位经理旁边，和他们握手问候。有时会有几位工作年资比较长的中层经理没有出席聚餐，但总裁知道后也不以为意。
这让王经理非常困惑，毕竟在他看来，总裁主动问候下属，以及下属缺席老板邀请的聚餐，这些事情都是不可思议的。
王经理的困惑是产生自他和美国总裁间的文化冲突。
美国是权力距离较小的国家，因此，美国人上下级间的等级观念较弱，老板与员工平起平坐，员工甚至可以直接称呼老板的名字。因此，美国总裁经常宴请下属，并主动问候下属是很正常的，是美国价值观念所导致的。
而宴会上缺席的经理资历较深，清楚美国总裁是不会介意自己的缺席行为的，因此敢于这样做。这也说明他们了解并适应了对美国的商务文化。
而王经理由于处在中国这个权力距离较大的国家中，所以难以理解这些事情，这也是文化冲突的表现。
点此查看（案例三）
“无理的”日本人
美国人琼斯在日本公司担任经理一职，以下是其与下属杉本先生的一次对话：
琼斯：杉本先生，我注意到你的工作做得非常好，我要当众表扬你，让其他员工都以你为榜样。
杉本：（表现得心神不宁、局促不安）没必要当众表扬啦，我只是做了自己的本职工作而已。
琼斯：哦！表扬是绝对必要的，我真的觉得你很优秀，简直是我们公司里面最杰出、工作最认真的员工。
杉本：（尴尬得脸红了，只是微微点了几下头应和一下，便继续埋头工作了）
琼斯：嗯？你就只是保持沉默吗？难道不应该对我道声谢吗？
琼斯对下属的表现感到很生气，认为自己从未见过这么没礼貌的人。
实际上，这也是商务文化差异所产生的矛盾。
日本人的集体主义观念很强，不喜欢标新立异，而是强调集体协作，认为个体是是服务与集体的，所有的功劳都是大家一起合作得出的，都应归于集体。
同样地，杉本先生也认为如果自己被当众表扬，这样表现得太过于标新立异，可能会让自己被所属的集体分开，使自己在其他同事面前失去脸面，无地自容。
而且对于其他的日本员工，他们不仅不会对被当众表扬的杉本先生表示羡慕，以其为榜样，反而可能降低他们的工作热情，以免自己也被“当众表扬”。
这则案例也体现了日本和美国语言表达习惯的差异，属于显性文化冲突。
案例中，日本下属杉本先生说话较为委婉，不直接表达自己的想法。当他想拒绝经理的当众表扬时，他没有之间说明自己“不想”被当众表扬，而是委婉地说“没必要”进行当众表扬。
然而，琼斯经理并不了解日本的集体主义价值观，再加上自身的低语境文化背景，因此无法解读出杉本先生的言外之意，所以经理后来又继续称赞杉本先生，试图让杉本知道自己是真的很优秀，“有必要”被当众表扬。因而两人在语言沟通中产生了障碍。
此外，日本人属于高语境文化，往往不是通过言语进行交流，而是会通过面部表情、肢体语言等进行沟通。案例中的杉本先生表现得扭扭捏捏、尴尬得脸部通红、埋头工作不理对方等等，这些都表现出了他对于“被当众表扬”这个提议的不赞同，以及他对经理不理解自己的尴尬。
而美国人属于低语境文化，更注重话语所表达的信息，往往会忽视面部表情、肢体语言等所传递出来的信息。因而美国经理也就没有注意到下属的不赞同和尴尬的情感。
商务文化沟通的建议
我们当然都希望所进行的商务文化沟通是有效的，对此，笔者有几点建议，包括增强跨文化意识、针对性学习商务文化、注重反馈等。
全面系统地学习商务文化过于困难，实际操作性低，且见效慢。因此，我们需要有针对性地学习某个地区的商务文化。
一般情况下，我们会根据公司内部成员、当前需要合作的企业等的情况，有针对性地去了解和学习他们的商务文化。
具体地，可以通过聘请当地人员对员工进行培训、上网查找资料等方式，掌握对方的文化。其中，这种聘请当地人员对员工培训的方法见效快、准确性高，非常适用于即将与异地文化背景的企业进行沟通谈判的情况。
从长久来看，形成跨文化意识，主动学习他国文化的方法更为可取。形成跨文化意识是指，在跨文化沟通中要时刻意识到文化差异的存在，主动了解对方所处的文化背景，注意对对方文化表现出尊重。
反馈即在沟通过程中时刻交流想法，确保彼此能正确接收信息。尤其在双方存在交流障碍却不自知的情况下，及时反馈能让双方意识到沟通中存在的问题并及时纠正。
针对第一则案例“会议上的沉默”，A经理首先需要有跨文化意识，认识到中美文化的差异，然后有针对性地了解中国的商务文化背景，这样才能对应地采取相应的措施。
具体而言，A经理可以鼓励员工积极发表自己的意见，或者可以在会议后加入某个群体的谈话，以此来了解他们对员工手册修订方案的意见。除此之外，A经理还可以在会后单独找员工谈话，让他们发表自己的意见，或者建立意见箱，让员工匿名表达自己的意见。这些方法都值得一试。
对第二则案例“聚会时的奇怪发现”，王经理需要了解美国的权力距离较小，这样就不至于产生类似的疑惑，而且对融入聚会也有帮助，例如在和总裁相处时可以不用太过拘谨，如果出现有事情无法参加聚会的情况，也可以大胆地缺席。
在第三则案例“‘无礼’的日本人”中，琼斯需要多了解日本当地的文化背景，跟杉本先生说明自己当时当时并不清楚日本的集体主义价值观，并不知道杉本先生会为此困扰。并且在之后的管理中，要多