作者：[美]金·卡梅隆（KimCameron）
来源：同心动力管理V视角（ID：topduty）
长久以来，组织文化已经成为预测高水平绩效的最重要的指标之一。各个组织机构在蓬勃发展中缔造了丰富的组织文化，增强了所有成员的集体能力。
大量的经验证据表明，具备丰富文化的组织比其他组织的绩效水平更高。从某种意义上说，重塑和完善组织文化也就是推进文化变革，因此，我们将会讨论积极领导者推行文化变革的五大基本步骤：1.为变革做好准备工作；
2.克服变革中的阻力；3.阐明新型组织文化蓝图；4.努力实现文化愿景；5.让新型文化一直保持可持续性发展。积极领导者的任务就是：通过初步努力，重塑和完善组织文化，使其成为一种组织制度和组织中不可或缺的有机成分，从而促使组织文化发生实质性变革。文化变革的宗旨是不断促进可持续性发展。圣雄甘地有一句名言，描述了这个过程：
“保持积极的思想，因为你的思想将成为你的言语；保持积极的言语，因为你的言语将成为你的行为；保持积极的行为，因为你的行为将成为你的习惯；保持积极的习惯，因为你的习惯将成为你的价值观；保持积极的价值观，因为你的价值观将成为你的命运。”
积极领导者知道，文化变革发生的基本前提就是：组织中的成员开始以新的方式思考，并改变过去常常用来感知周围环境的理论框架或范畴，转变对人类活动的意义诠释，注重潜力而不只是概率，并体验意识形态的变化。
通用汽车公司重塑企业文化20世纪80年代，通用汽车公司在加利福尼亚州弗里蒙特市建造了一家工厂，在那里组装雪佛兰诺瓦汽车。该工厂的生产力水平极低，平均缺勤率为20%，工厂员工每年禀诉冤屈的事件多达例——与工人总人数相同。工人们每年擅自离岗和自发罢工3~4次。公司的销售额在下降，质量、生产率和客户满意度等指标都糟糕透顶。通用汽车公司只好关闭了这家岌岌可危的工厂，并解雇了所有的工人。然后，为了重塑企业文化，通用汽车公司开始与丰田汽车公司合作，成立合资企业，推出新款汽车。丰田公司抓住了这次机会，与当时世界上最大的汽车公司合作。他们选择弗里蒙特工厂作为合资企业的场地，这家工厂在闲置大约18个月后，又重新运营了。重新运营两年后，工厂缺勤率为2%，没有发生罢工现象，销售量、生产力、质量和客户满意度都达到通用汽车公司历史上的新高。在这里工作了20多年的生产线员工们——无论是以前旧工厂的员工，还是新的合资公同的员工——都应邀来讲述两家公司合作之后的可喜变化。在旧工倒闭之前，雇员们感觉自已在组织中没有任何股权，因此，许事员工会故意想办法搞破坏，例如：
有个员工把吃剩的三明治放在一辆汽车的车门后面。一个月后，购买这辆汽车的客户就会闻到一股恶心的臭味，但无法确定这种臭味来自哪里。或者，把松动的螺丝放在车架的隔间里，那里将要焊接成封闭空间，这样一来，整个车架都会发出恼人的咔嗒声。
合资企业重新开业之后，创建了一种新型企业文化，鼓励员工采用积极方式去思考公司事务以及他们在公同中担任的角色。例如，每个员工都可以自主选择自己的职位：有一位工人，他的工作是监视机器人焊接车身的零件，他的职务是“焊接技术部主任”。所有员工都获得了自己的新职务，这就是新型企业文化的特征。结果员工们的所有权和参与感产生了戏剧性的变化。
这位工人说:“现在，当我去观看‘旧金山49人队或金州勇士队’比赛，或者去购物中心的时候，就会在停车场寻找我们公司制造的汽车。我每找到一辆，就会掏出自己的名片，在背面写上：‘我参与了这辆车的制造流程，如果有任何问题，请打电话给我。’我把名片放在了挡风玻璃外的刮水器下面。这样做，是因为我个人愿意对这些汽车负责。”
这个例子说明了一场根本性的文化变革——这是以价值为中心的本能转变，也是正确和值得接纳的革新。员工采用了不同的方式来思考公司事务和自己在公司中担任的角色，从而显著提高了生产力、质量、效率和士气。充分的经验证据表明，丰富的组织文化和良性实践对业绩和效率产生了戏剧性的积极影响。接下来，我们列举一系列重塑组织文化的实用步骤，如图下图所示：
为变革做好准备工作；
克服变革中的阻力；
阐明新型组织文化蓝图；
努力实现文化愿景；
让新型文化一直保持可持续性发展。
重要的是，要强调每一个步骤的必要性一前一步是后一步的依赖基础，后一步是前一步的巩固加强。也就是说，跳过任何一个步骤，组织文化变革都不会顺利进行。还必须指出的是，虽然这些步骤激励了文化变革进程，但不能保证组织文化重塑成功。文化变革需要时间和坚持，而事实证明，这些步骤都是重塑和完善组织文化的有效途径。重塑组织文化的五大步骤1为变革做好准备工作1、我们可以采用“对比法”为文化变革做准备：将当前的绩效水平与你可以找到的最高标准进行比较。首先，看看还有谁的执行力如此壮观；其次，研究一下那些最佳实践的细节；然后，确定超越它们的方法。如此一来，你就可以制定出人们梦寐以求的标准，帮你慧眼识良机。辨认最佳实践并不意味着复制或模仿。相反，它意昧着捕获新的信息、新的创意和新的观点，并从中学习。这里有几种标准，可供大家参考：
对比标准：将当前业绩与先进个人或组织业绩进行比较。(例如，我们如何应对最强的竞争对手?)
目标标准：将当前业绩与公开宣布的目标进行比较。(例如，我们如何与梦寐以求的目标进行比较?)
改进标准：将当前业绩与过去所取的进步进行比较。(例如，针对过去的进步趋势，我们该怎么做?)
理想标准：将当前业镇与理想标准或完美标准进行比较。（例如，我们如何应对零缺陷标准？）
利益相关者的期望值：将当前业绩与客户、员工或其他利益相关者的期望进行比较。（例如，我们如何帮客户取得成功？）
2、我们还可以采用“语言法”为文化变革做准备：改变人们在组织中使用的语言风格。无数的实践已经表明，当你使用新的语言风格时，你的视角就会发生变化。例如：很多组织机构称自己的员工为“队友”、“同伴”、“家人”甚至“女士们和先生们”(比如，丽思卡尔顿酒店)。这种语言环境旨在塑造一种文化，展示行为期待和价值观。在迪士尼公司，招聘员工的部门是“演员选派部”，而不是人力资源部。受雇员工被称为“演员”；
不管他们做什么工作，都会穿上“戏装”，而不是制服；
他们服务的对象是“客人”和“观众”，而不是游客......
改变措辞的意图是改变个人对自己的工作、角色和价值观的看法。换种语言风格，可以有效阻止员工们胡思乱想。改变语言风格有助于解开旧的心结，缔结新的诠释，以积极的方式表达积极的语言。也许你们听过这样一句话：做点让人闹心的事，也可以促进文化变革。这样做通常很奏效，但也会导致防备、恐惧、危机和消极反应。换句话说，我们最好采用这样的方式来重塑组织文化——进行正面激励，而不是展示阻力；提供乐观的选择，而不是激起恐惧的反应。
2克服变革中的阻力大多数变革都会令人不爽，文化变革尤其如此。深刻的信念和美好的想象惨遭挑战，更不要说人际关系的破裂、权力和地位的中断，以及组织中日常行为的破坏了。人们通常认为，文化变革属于消极范畴，因此很可能遭遇阻力。积极领导者的作用就是克服阻力，并将其转化为正能量。克服阻力的方法之一是使用库尔特·勒温的场域理论。这种理论采用力场分析法来诊断和克服阻力。根据该理论，当前的组织文化是多种力作用于相反方向上的产物，如图下图所示：力场分析图图中右侧约束力或用力因子，那是抑制变革的因素。图中左侧是驱动力或激励因子，那是鼓励和改善文化变革的因素。当前形式下的组织文化是稳定的，因为驱动力与约束力相当平衡。图中两侧的线条代表了相等和平衡的力，解释了组织的文化的当前状态。积极的文化变革是由力的不平衡造成的。因此，若想克服文化变革的阻力，就得弱化或消除约束力，并加强和增加驱动力(参见下图)。采用力场分析法解读文化变革1、减少约束力有一种减少阻力的策略人人皆知，那就是——邀请那些深受变革影响的人们参与进来。我们可以邀请他们收集数据、协助执行、促成项目成果或与他人沟通。当一个人认为自己在变革流程中拥有发言权，可以获得相关的有效信息，并赋予某些酌情决定或选择权的时候，阻力就会减少。还有一种频繁使用的策略——找出变革推进者与变革反对者都赞同的领域。该策略的基础就是所谓的“谈判找巧”——寻找各方都认同的东西，然后开始建立共同领域。当文化变革的倡导者表现出对相反观点的同情和理解时，就会显得特别真实可靠。对那些反对文化变革的人展示真诚的关怀，有助于维护他们的自尊，以免造成他们的观点无关紧要、愚昧无知、无效作废的假象。还有一个策略，强调的是即便在新型文化发展之后也不会改变的东西。强化那些熟悉和舒适的东西，以及将被保留的方方面面，有助于减少歧义、质疑和焦虑情绪。阻止文化变革的人们至少可以保留一些过去熟悉的文化元素。2、增加驱动力我们知道，增加和强化驱动力的第一大策：看清利益、未来机会和理想结果。例如，新型文化具备什么优势？我们可以运用这样的技巧：强调和首选那些与文化相关的过往功和成就。例如，有什么证据可以表明新致文化变革确实带了更多的成功或机会呢?文化变革的倡导者拥有的力量和声望越大，组织中其他成员对他的阻力就越小。因此，加强驱动力的第二大策略就是：获得有权有势或有影响力的个人的支持，建立知名人士或德高望重之辈的联盟，并创建由正能量人员组成的“改革小组”。那些懂得激励和鼓舞他人的人，可以担任信使和倡导者，以便减少阻力。本尼斯·本尼和奇恩等专家发现：人们都宁愿跟随那些展示得体的价值观的领导者——即使他们不同意那些价值观也无妨——而不去追随那些价值观不明确或不稳定的领导者。
劳伦斯·柯尔伯格发现，最有影响力的变革者，就是那些展示全面、普遍、得体的价值观的领导者，他们可以阐明价值观的代表意义。
因此，增加驱动力的第三大策略就是：阐明和示范一套核心的价值观和优点，丰富的新型文化将以此为基础。因为这些特质充满了阳光正能量，人们都喜欢跟随那些创造基于核心价值观和优点的组织文化的领导者。
3勾勒清晰的文化蓝图
当一切准备就绪，阻力也得以控制的时候，人们需要弄清楚新文化的真面貌。这就是阐述文化愿景的程序：将组织描绘成繁荣的源泉，组织作为一个实体，可以创造一份令人瞩目的文化遗产。这种愿景有助于释放人类的潜能，因为它解决了人类的基本愿望——做一点不样的事，做点有巨大影响的事。
丰富的文化蓝图不同于目标成就或效果的愿景，例如，赚取一定的利润，成为市场中的第一名，或者备受赞誉。相反，丰富的文化蓝图，展示的不仅是你的头脑，还有你的心灵。它吸引人之处在于：这是一个有趣的蓝图，同时开发你的左脑思维和右脑思维。
1、左脑和右脑都要调动起来
人的大脑分为左半脑和右半脑。左半脑控制着理性的认知情动，比知，服序思等、逻辑、演绎、数字思维等等。阅读、解决数学问题和理性分析等活动是由左脑思维主导。相比之下，右半脑控制着非理性的认知活动。例如，直觉、创造力、幻想、情绪、图画意象和想象力。谱写曲子、讲故事和艺术创作等活动与右脑思维相关。
左半脑和右半脑都不能离开彼此而独立工作，因此，描述文化蓝图的时候，必须把左脑和右脑同时调动起来一起思考。目的、目标和行动计划(左脑功能)必须辅以隐喻、丰富多彩的语言和想象力(右脑功能)。不幸的是，大多数组织在描述文化蓝图的时候，几乎完全由左脑主导。他们更注重目标、过程和期望的结果，而不是情绪、意象和优点。
若要阐明左脑在描述组织文化蓝图中的作用，请回答以下问题:作为一个组织，我们最重要的优势是什么?
我们的战略优势在哪里?我们需要解决哪些主要问题和障碍?什么阻碍了伟大变革的道路?我们需要的主要资源是什么?我们需要什么信息?谁是我们的主要客户?我们必须做什么来响应利益相关者的期望?我们将达到怎样的互利成果?我们的监测标准是什么?若要阐明右脑在描述文化蓝图中的作用，请回答以下问题：
我们能达到的最高目标是什么?
我们过去做了什么事情来展示惊人的积极表现?
我们可以讲什么故事或事例来说明我们的立场?
我们可以使用哪些隐喻或类比的手法来描述我们的理想和未来?
哪些符号可以帮助你捕捉人们的想象力?
哪些丰富多彩的措辞和鼓舞人的话语可以说明我们的信仰?
人们可以搜集哪些标签或图像?
关于我们要追求的事物，我们最在意的是什么?
2、组织文化不仅丰富而且有趣
玛瑞·戴维斯发表了一篇经典文章，内容是解析为什么人们认为某些信息有趣、某些信息无趣。据戴维斯说，信息的真实性与这一判断无关。相反，信息的有趣程度取决于它反驳弱势假设和挑战现状的程度。
如果新信息与已知的信息一致，人们则倾向于将其视为常识而无视它的存在——这并不是很有趣。
如果新信息明显与强势假设相矛盾，或者如果它公然挑战组织成员的核心价值观，那么，它就会被标榜为荒谬、愚蠢或亵渎——而且因为无趣而被忽略。
人们认为，有趣的信息应该是这样的：可以协助创造新的方式来观察未来，挑战事物的当前状态，但不是核心价值观，并将人们的思维尽可能地提升到新的领域。有趣的信息会引人人胜，并创造各种新见解或挖掘新颖的思维方式。
文化蓝图通常丰富而有趣。它包含着面对和改变人们对过去和未来的思考方式的挑战和产物。这些信息并不偏激，也不具威胁性，而是吊人胃口，令人振奋不已。例如：美国总统约翰·肯尼迪曾经要求“用10年的时间把人类安全送上月球”；
美国西图公司首席执行官拉尔夫·彼得森曾经提出“企业不朽”；
哈门那公司首席执行官迈克·麦克里斯特曾经奉行“完美服务”；
苹果公司创始人和首席执行官史蒂夫·乔布斯曾经憧憬“一人一台电脑”。
这些都是挑战现状的愿景，但方式并不古怪。他们总是描述这样的蓝图——引人人胜又挑战人们又事物的正常感知能力。这些蓝图如此有趣，原因在于它们引人注目并能传递正能量。
以约翰·斯卡利阐述的蓝图为例。年，苹果公司发展早期，他接任了史蒂夫·乔布斯的工作。下面就是他发表的声明：我们都处在创造非凡公司的旅程当中的一个环节。在未来几年里，我们打算做的事情，以前从来没有人做过....“一人一台电脑”仍然是我们的梦想....我们想让个人电脑成为工作、教育和家庭中的一种生活态度。
苹果粉丝都是搬运工的典范...我们希望成为催化剂，为人们探索做事的新方法.....苹果的方式开始于创造极好的产品，拥有很多独特的价值.....我们已经为苹果选择方向，这将会带来我们从未梦想过的奇妙创意。
4努力兑现文化愿景
一旦阐明了丰富的文化蓝图，积极领导者就得帮助组织成员致力于实现这一愿景——将组织的文化蓝图视为自己的个人愿景，并努力取得成功和效果。描绘蓝图的全部宗旨就是：调动执行者和被影响者的能量和潜力。培养一种丰富的文化，其前提就是致力于实现这一文化愿景。
1、积累一个个小成功
我们都信任成功者，却很少相信失败者。当某球队取得出色的战绩时，球迷们会观看该球队的更多比赛；反之，球迷们则不会去