制度VS机制
制度：老板和高层共同制定；目的：管理人、约束人，是用来管理企业的
机制：谁用谁制定；目的：让人自我管理、自我约束，是用来拉动人性的
A、机制是员工参与决定的，让员工自愿自发
机制：就是游戏规则（使用定义）打麻将示范（赢了就奖，输了就罚）
A、游戏规则就是丑话说在前面，先小人后君子
B、只要机制没改变，一切不会从根本上改变
十大机制的作用：薪酬、晋升、招人、分工、考核、竞争、操心、留人、快乐、开会
薪酬机制的命脉就是让一部分人先富起来。
如何制定薪酬体系？
1、让一部分人先富起来（公司第一名的收入和最后一名的收入至少拉开十倍以上）
2、推出员工赚钱的产品和提成比例
（1、最好卖；满意率最高；2、提成是其他产品的两倍；3、提成按梯级递进法进行核算；）
如：1-9万，提成5%；10-19万，提成8%；19万以上，提成10%
3、推出公司赢利的产品和提成比例
A、公司赢利的产品是顺带的结果
（提成是最低基数）5%
4、员工收入要高于同城同行业其他公司
A、基层员工高于同城同行业20%-50%,员工基本稳定。中高层高于50%-%相对稳定
B、回头看怎么看怎么赔，向前看怎么看怎么赚
C、工资待遇最高的时候成本最低（韦尔奇说）（拿几分钱做几分事，拿几分钱负几分责）
A、企业小，没法晋升；老板觉得满足了，不想发展了；你不想发展，可是你的员工还想发展呢？
B、企业是谁的，谁就围着企业转
老板做企业的三种思维：自己的、大家的、社会的
只要老板觉得企业是自己的，自己就围着企业转
只要老板觉得企业是大家的，大家就围着企业转
只要老板觉得企业是社会的，社会就围着企业转
企业小是自己的，企业发展是大家的，企业做大了是社会的；
C、人才从哪里来，是从外部来，还是从内部来，只要把平台搭建好了，人才自然涌现出来
晋升机制的命脉：
1、市场化
不讲人情，只看结果；一切以结果为导向；
2、自动升降
能者上，弱者下；有升有降，才能保持平台平稳发展；（店长、分公司总经理）
3、巧用见习制
储备人才，保障平台健康发展
4、晋升奖励
5、仪式隆重
调动其他人想要的欲望
具体如何操作：
1、列出N级晋升制（如：7级、9级；试用，初级，中级，高级，金牌等等）
2、列出每级晋升标准（如：有三次被评为部门优秀员工）
3、店面一半以上成员认可通过
A、作为一个领导，不能单靠某一项能力，而是要全方位的提升
4、部门领导及老板审核签字
5、在公司大会上颁发晋升证书（奖杯、荣誉证书三份，员工、父母，店长；奖金给父母；）
6、以公司名义给其父母寄感谢信
（过年过节给员工父母寄贺卡，写信）
降职如何操作：
1、自谋私利、贪污受贿直接劝退
2、不上进，又不能独挡一面，一半以上店面员工同意，则自动降一级
3、连续有三次考核低于60%，则自动降一级，（视公司情况而定）
如：店长降到见习店长
重要岗位每年竞选制
A、为什么领导人要换届；为什么其他总统要竞选；
B、为什么公司要进行总经理每年竞选，因为，能力有限，要不断换血
竞选命脉：
1、一年一选，连选连任
2、灵*思想跟公司一致
3、能独当一面
4、必须全身心投入
为什么招人难？
1、独生子女
2、文化程度高，见识多（老板反应员工文化素质都低，文化素质高的都不来你公司了，当然只能招到文化素质低的）
3、选择多了，想去哪就去哪
解决之道：人才引荐机制，
人才引荐机制的前提：照顾好员工（海底捞围绕员工开展工作）
伯乐奖：只要员工推荐一个，被推荐过来的人，满三个月，就奖给推荐人元伯乐奖
伯乐奖有二种选择，1、可直接领取；2、等待升值
前提：推荐人在职
如果推荐人要离职了怎么办？
二种解决方法：
1、直接领取升值后的伯乐奖；
2、转卖给其他同事，如：3，可以转卖，，只要有人买
伯乐奖按梯级递进法进行奖励：推荐第一个人：元/人推荐第二个人：元/人；推荐第三个人：元/人；第四个以
上（含第四个）：元/人
3、谁缺人谁招，哪个团队缺人就哪个团队去招人；在规定的时间招到指定的人数，达到了奖多少，没达到罚多少。
A、切土豆原理，切块→切片→切薄片→切丝→切点
B、责、权、利共同体，是先分责任、分权利、分利益，还是先分利益、分权利、分责任？
如何操作：
1、将合适的人放在合适的岗位
(韦尔奇说，把合适的人放在合适的岗位比制定一条战略还要重要的多)
2、把做事的结果定义清楚
3、让执行人重复一遍结果定义
如果对方说的正确，就说“就按你说的去办”
4、承诺奖罚，授权、并落实一对一的责任
A、做到了希望怎么奖励，没做到怎么惩罚
B、那这件事情就交给你去办
C、就由你一个人来负责这件事情；
5、巧设第三方检查
A、不相信拍胸脯的保证，
B、执行中不相信任何人，只相信检查
C、检查出来的钱，谁检查谁得（采购回扣；卫生不合格；当事人不罚，找上级，一级一级往上找，、、）
6、即时奖罚
A、好结果就奖，没结果或结果没达标就罚
B、奖罚不相抵，奖罚不过夜
1、定好考核标准的奖惩
（如：每月考核工资元,考核达到80%，考核工资全给；达到85%，多给；达到90%，多给。考核低于80%，少10分减；连续三个月低于60%，如何惩罚等；每月考核最高分评优秀员工，如何奖）
2、再找好内部顾客
A、组织架构图
案1（4个人示范）
如：财务部的顾客：老板、销售、采购-------
3、分清重要与次要顺序
如：老板第一、销售第二、采购第三-----
4、分清评分比例
如：老板40%；销售30%；采购20%，其他10%
5、列出评分标准
如：每个顾客列出与财务部对接工作的事项及评分标准、分数
6、按标准进行考核
如：评分后，老板给38分，销售给25分，采购给18分，其他给10分
7、按考核结果进行奖惩
1、PK机制
A、人性是不服输的
B、赢的一方内心升腾；输的一方内心被激；都是正能量
具体如何操作：
（1）找到PK对象（个人、店面、公司之间PK）
（2）确定PK项目、标准、时间、金额
项目：业绩、回款、客户满意率
标准：以业绩多胜，以量多胜，以浪费少胜
时间：时间短不好，时间长不好，一个月为期限最好
金额：玩钱最有感觉，玩其他的没感觉（*博）
（3）将PK金额由第三方保管（可由双方推荐的人或公司财务等,最好是由公司人事或财务保管）
（4）双方写PK承诺书，并由三方签字，按手印
（5）举行PK仪式，由双方上台公众承诺
A、PK是良性竞争，恶性竞争就是扭曲了PK的用意（苹果与微软，乔布斯与比尔盖茨，乔布斯离开，微软总部降半旗）
2、积分机制
（打电话可以积分；刷信用卡可以积分；购物可以积分；邮箱都可以积分）
公司最想提高哪一块，就制定哪一块的积分机制
（1）列出可用来积分的条件（如：不迟到，6S合格（+常教育），做好事，迟到扣
（2）列出每个条件的标准及分数（如：连续一周不迟到，可加10分；做了一件好事，可加10分；给公司提了意见，加5分，采纳之后加15分，迟到一次扣5分；
（3）列出积分可兑换的奖品
A、奖品要让员工有感觉，并渴望需要的（如：洗浴用品，化妆品，电动车
（如：分奖什么；分奖什么；分奖什么；0分奖什么）
（4）列出每个礼品需要多少积分
A、在每月启动会上发放
B、领取奖品后，积分减去该奖品的积分标准）
（5）将积分分数、奖品图片、兑换情况、领奖照片制作文化墙
（6）评出月、季、年度前三名和最后三名进行奖罚（总分，含兑换奖品的分数；不要罚钱，罚娱乐；）
操作目的：让员工为公司操心
操心机制核心命脉：能拿的到
分红机制
分红和红包的区别
红包：感觉是老板给的，应该的。
分红：感觉是在市场拼杀出来的、感觉公司的*策好！
员工的心态是：拿几分钱做几分事，要想让员工多付出，就必须多回报
分红操作命脉：
1）分未来的钱，分过去浪费的钱（向市场要钱分）
2）越早分越好（能当天分，就不要等到一周再分，能一周分，就不要等到一个月再分）
3）按增长部分的利润部分进行分（注：利润不易公开，算出利润换成百分比的形式计算；如：目标万，完成万，利润在30%，则拿出20万30%的当中的一部份进行分，）
4）按梯级递进法分（如：利润空间30%，10%、15%、20%）
5）一定是全员都有份，并且按工资比例进行分
期权机制：
核心人员期权操作方法：
1、挖掘详细需求（车、房、钱、股份；买10万的大众
2、评估满足需求需要什么条件（评估一下发现，如果只要在做三年就可满足
3、帮助实现（只要你在干三年，就送一辆10万的大众给你）
4、签字画押按手印
（示范一遍如何操作）
操作示范：物质可以先给，钱不能先给
车：如果先给车，车属公司；油费可由公司报销一部分；出现事故由员工承担；
钱：期权机制的时间到，可直接给或按月支付；如：10万，可一次性给10万，也可每月给一万，10个月给清
全员期权操作方法：
如：连续一年考核达到80%以上，多给年薪20%（年薪2万，则给）
二年中有23个月考核达到80%以上，则第二年多给年薪35%（年薪2万，则给）
三年中有34个月考核达到80%以上，则第三年多给年薪50%（年薪2万，则给00）
进出机制：
（1）进入机制：
入股的核心：让一伙人共同为企业操心
入股的命脉：
A、必须能独挡一面；（不能独挡一面，入股就是负担；家人不能独挡一面，也不能分股份）
B、必须带钱、带人（直系亲属不要拿钱，外人必须拿钱；拿钱买老板创业十几年的心血，拿钱了才会重视；老板不能借钱给外人入股）
（2）退出机制：
退出机制的核心就是预防事情的发生
命脉就是：害怕什么就把什么列为退出机制
如：害怕中途退出，则把中途退出列为退出机制。如果中途退出，则净身出户，只享受当年已产生利润的分红（中途退出就等于暗杀）
如：害怕出卖公司，则把出卖公司列为退出机制。如果出卖公司，则净身出户，只享受当年已产生利润的分红（只要出卖公司，就是心不在公司，跟老板就不是一条心）
如：害怕遇天灾人祸不能胜任，则把遇天灾人祸不能胜任列为退出机制。如果遇天灾人祸不能胜任，则必须做股权处理
股权如何处理：
1、对内转让（对董事会成员转让）
2、对外转让（对想入股的员工转让；必须全部股东通过）
3、稀释（逐年减少至退出；合作几年按几年时间退出；每年享受股份分红逐年减少）
如：某人拥有10%股份，大家合作了5年，在以5年退出，每年减少2%每年享受足额分红。
第一年10%；第二年8%；第三年6%；第四年4%；第五年2%；第六年0，已退出。
股份操作流程：
1、列出入股的标准及条件；
2、符合入股条件者，可写入股申请书（看意愿）
3、一个一个或一部分一部分进入（股份改革是持续的事；要做到入股者求你；必须让一至二人入股后，并跟老板成为一条心后，再吸收新的股东，这样才能驾驭；必须保证能掌控、驾驭）
4、明确合作年限（10年、20年；合作期内只能做公司的事）
5、在公众场合，签订进出机制
股份操作的命脉：
A、必须财务正规化（股份化就是财务透明；如果有股东不满，另开公司，拿着公司违规的事情问你要万创业怎么办？
B、入股者必须跟老板是一伙人
C、签订入股机制的同时，必须将退出机制一起签
命脉：通过造场来营造一个快乐的氛围
如何操作：
1、人
A、多招一些活泼开朗的人
B、养几个有趣的人（幽默、搞怪）
C、招几个有擅长娱乐的人（相声、小品、唱歌、跳舞）
2、活动（开早会，音乐，跳舞，旅游，晚会，运动会，生日会，茶花会，迟到：第二天迎宾；打扫卫生；表演搞笑节目；请大家吃水果；
通过什么方式制定：
1、通过会议的形式，对高中基层各选派几名举行会议
2、每人说出10条以上能快乐工作的方法
3、投票选出前10条，并列出一至十的排序
4、落实负责人
开会命脉：
1、开会的核心思想就是让员工有信心，有状态
2、提前通知会议主题
3、与会议主题有关的人员才可以参加
二大纪律：
1、开会不拿手机
2、不能随意走动
三大要求：
1、带方案来开会
2、发言者站着发言
3、结束后做一个统一动作（开会的时候什么都可以说）
四大会议：
1、晨夕会（全员，每个单店自己开）
晨会：打气的、明确当日的工作量或工作目标；晨会上不能批评和处罚员工
夕会：补胎的、做总结，核心是知道下次怎么做；
2、周例会（老板及部门领导）
每周上班第一天早上：本周最重要的几件事是什么，目标是什么，策略是什么？
每周最后一个工作日下午开个总结会：这一周哪几点做的好；哪些地方还要提高；哪几点可以拿出来共享的；
老板只当好主持人就行，别轻易做总结
3、月初动员大会
造场，举行隆重的仪式
A、发工资；B、发奖品（优秀员工奖，伯乐奖，积分奖，分红奖，）；C、承诺兑现（PK兑现，奖罚兑现）；D、制定本月机制（分红机制、PK机制）；
4、年会
核心思想就是:
通过年会，让员工想明年要大干一场
员工是汽油，老板是火柴，老板就是用火柴点燃汽油，让员工充分引爆
就是整个公司造好一个场，让每个员工充分激发动力，充分引爆
操作原则：
怎么样让员工有感觉，就怎么办，运用三道文化
A、前三排坐客户、优秀员工及其父母
B、将优秀员工照片做巨幅照片
C、给优秀员工颁奖及分享
D、给优秀员工父母颁养育奖
E、邀请客户或培训老师来分享（培训目的：降伏其心，定其心，生其心）
F、订下一年的目标（从下往上订，找PK对象，现场承诺）
年会，给员工最大的荣誉、明星般的感觉（按照奥斯卡颁奖的仪式、红地毯、打灯光、鲜花、奖杯、烟花、几日游、父母上场、魔术表演…）
企业好的机制能让坏人变好，坏的机制能让好人变坏！一家公司彻底激活高管能提升10%的业绩，激活中层能提升30%的业绩，激活基层员工能提高95%的业绩。老板最大的能力就是使用薪酬权激来活各级人才。如何设计科学标准的营销团队、服务团队薪酬、高管薪酬、财务职能等整套激励性薪酬机制呢？无锡7月3~4号《企业薪酬绩效总裁咨询会》为您详解!
一、顶层设计
1.年企业组织战略架构规划
2.解析组织管理七大系统的作用
3.企业三种文化打造
二、分配机制设计
1.营销、职能、技术三种岗位工资设计比例
2.年高管目标责任书的设计与签订
3.企业PK对*机制设计
4.股权分红设计
5.各岗位薪酬机制设计
三、绩效考核设计
1.如何提取关键岗位指标2.考核方法及考核表单设计：不同公司阶段适用的不同方法。
3.关键岗位考核表单示例
四、晋升机制设计
1.生涯规划图与晋升降级标准设计
2.人才招聘与测评工具运用
3.构建薪酬、绩效、晋升三位一体的管理机制
课程时间、地址及报名方式
长松文化策划有限公司
时间