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来源：华为心声社区，作者：丁耘，编辑：傅光平
本文系作者独立观点，版权属原作者，如侵权请联系
导读
华为从做交换机起步，接着做传输、无线、数通，现在是IT、终端，几乎把通讯领域的所有产品都做到了业界领先，其核心是制度和流程、人才、文化这三个原因。
一、从对个人依赖到可重复研发成功
早期华为的产品开发，跟很多公司大同小异，既没有严格的产品工程概念，也没有科学的制度和流程，一个项目能否取得成功，主要靠英明的领导和运气，即产品开发能否成功有很多不确定性和偶然性。
为了改变这个局面，实现从依赖个人的、偶然的推出成功产品，到可以制度化可持续地推出满足客户需求并有市场竞争力的成功产品转变，年引入IBM管理模式，开始管理体系的变革和建设，构建了集成产品开发（IPD）体系。华为先僵化、后固化、再优化的变革指导思想，是为了深刻理解流程，让流程成为习惯，并且持续改进。这种削足适履、穿美国鞋的过程虽然痛苦，但使华为的产品开发，从小作坊式的模式走向规模化、流程化、可管理、可重复。
华为以前每个个体的能量都很大，每个人干活都很拼命，但布朗运动此时需要有一个堤坝去管理和规范个体的能量，把所有发散的能量导向同一个方向，形成一股合力。IPD流程科学地管理产品开发的过程，把从客户需求提出到客户需求满足的过程划分为几个阶段和决策评审点，并定义了相应的流程、规范、工具和方法。开发人员不能再想干什么就干什么了，开发活动是有计划、管理和控制的，大家按照流程和规范来行动，确保了产品开发的可控和透明。
IPD从商业投资的角度看待产品开发，强调产品组合管理、聚焦和取舍、端到端、团队运作和管理，强化了把能力建在组织上，确保把一个产品的成功开发复制到其他产品，而不再靠运气了。
二、从资本主义到知本主义
首先，人永远是最值钱的
年，华为购买了一个做处理器的小公司，把其源代码和设计文档买了过来。原以为有了这些源代码和文档，自己就能开发出产品，结果做了两年什么都没做出来。后来不得以把这些核心人员重新招进来，他们很快就把产品做出来了。这充分说明，人才是最值钱的，远比那些源代码、图纸和文档值钱。
认识到人才的价值就要给人才合理的回报，未来竞争的核心一定是人才，企业竞争力决定于是否拥有最优秀的人才。不给人才施展的机会和有竞争力的薪酬，就吸引不来真正有竞争力的人才。
有些企业口头上说人更重要，但实际上却认为机器设备更最值钱。华为尽量把人装备好，仪器设备配足，把士兵武装到牙齿，让设备围着人转，而不是人等设备。员工出差尽量坐飞机、打的，把省下来的时间用来创造新的价值。
其次，专家可以比主管级别高
做技术的人都有一个困惑：到底是做一名管理者，还是做一个专家？因为在很多企业，管理者比专家升得更快，回报更多。
在华为，一个部门级别最高的不一定是主管，而可能是专家。专家是华为内部最高级别的技术人才，他们的薪酬回报是有竞争力的，但这些是隐性的，再怎么高，别人都感觉不到。华为逐渐强化了专家的显性激励，譬如专用车位、飞机商务舱等特殊待遇。
再次，在有凤的地方筑巢
华为强调在全球进行能力布局，把能力布在人才聚集的地方，机构随着人才走，而不是人才随着机构走。和一些企业把人才招回国内使用不同，我们是在全球找人才，找到这个人才围绕他建一个团队，并非一定要把他招到中国来。
南柚北枳，橘子在南方长叫柚，在北方长叫枳。人才的产生是需要环境的，一个人的创新能力跟他所在的环境有很大关系。筑巢引凤，让凤离开了自己生长的环境就成了鸡，而不再是凤凰。
米兰在人才、产业环境和高校资源等方面有微波环境，在那样的环境下跟别人喝咖啡时就能吸收很多信息。如果离开米兰，中国没有微波的产业环境，他连喝咖啡都不知道跟谁去喝。
三、资源会枯竭的，唯有文化生生不息
华为成功产品开发的背后，一个很重要的因素是核心价值观和文化。
在华为只需要