没有永恒不变的商业模式，只有因势利导，以顾客为中心的不断革新。在瑞幸咖啡等互联网新零售咖啡企业出现以前，众多咖啡企业都试图通过更大的线下引流，更极致的环境体验，更优雅的第三空间来挑战星巴克的行业地位。
但都没有在商业模式上做出根本的创新和改变，所以在模仿的道路上折戟沉沙，反而更加强化了星巴克在消费者中，最纯粹，最地道，最时尚的咖啡品牌形象。瑞幸咖啡的出现，转移了竞争的领域，对中国咖啡行业进行了重塑，星巴克的一系列业务调整也印证了瑞幸咖啡确实在商业模式上的改变初见成效。
但成功的商业模式是以价值获取为终点的闭环，瑞幸咖啡的起跑冲刺固然亮眼，但长期处于亏损状态，尚未实现全面盈利。双方在咖啡市场上的竞争才刚刚开始，商业模式上相互借鉴，不断创新将更加频繁，下面在分析比较对比二者的商业模式的基础上分别给两家企业提出建议。
一、瑞幸咖啡商业模式优化策略与措施
（1）完善供应链管理，确保产品质量稳定
“Ourmissionistobepartofeveryoneseverydaylife,Startingwithcoffee”，“瑞幸的目标是成为每个人生活的一部分，咖啡只是开始。”瑞幸咖啡的招股书上明确了公司的目标，咖啡作为开路先锋打开市场。作为一家食品企业，长期稳定的食品安全始终是经营的底线。年，瑞幸预计开店数目将超万家。
与此同时，星巴克成熟的供应链管理方式，瑞幸是可以拿来借鉴的，例如：加强对核心产品的上游产业链的控制，建立自己的咖啡种植支持中心和咖啡豆烘焙工厂，不仅可以维持稳定长久的供应关系，也可以锁定原料价格，有效进行品控。
（2）调整高层组成，形成良性扩张
瑞幸咖啡的高层基本是神州系的原班人马，这套班底深谙互联网经营的策略和打法，也从神州专车的运作中总结了互联网改造传统行业的成功经验。因此，瑞幸咖啡前期的裂变营销和定位策略都有着神州的运作痕迹，并取得了斐然的上半场成绩单。
但当瑞幸高速扩张并规模初现时，如何实现效益和速度的平衡，是公司应该下一阶段考虑的重点。高层的人员配置直接决定了公司的战略和发展方向，从瑞幸公布的高层介绍中，大多数都为营销高管，运营高管。
瑞幸应引进高端的CFO人才，主要负责公司财务、会计及税务相关事务，带领公司在快速发展的过程中实现良性扩张，既要速度，也要质量，带领瑞幸最终走上盈利化道路。财务丑闻爆发后，瑞幸咖啡宣布董事会和高级管理层进行重大调整，CEO和COO被暂停职务，也反映了经过突发事件后，公司对自身发展路径的重新考量。
（3）细化品牌管理，加强文化建设
强化三类门店的差异化落地，持续扩张主推店型——为了满足高便利性，简装修、小面积、低租金的“快取店”，但同时，也要在重点城市，黄金区域着重打造“悠享店”，以全方位的展示瑞幸咖啡的企业文化，形成客户对企业的综合感官。“高品质，高标准的咖啡”理念一直是瑞幸的一个重要的核心目标，但顾客很难将快取和快递咖啡和高品质咖啡联系起来。
“高品质的咖啡”不仅需要广告和口号反复推送，更要利用“悠享店”的门店形象，陈列摆设，氛围渲染，员工和客户的交流互动等这些踏实的要素，形成与企业文化的综合一致。星巴克是打造咖啡文化的高级玩家，星巴克董事长兼总裁霍华德.舒尔茨（HowardSchultz）曾经这样表述：“人们之所以想到星巴克，那是因为联想到我们的主张。
这不仅仅是咖啡而已，还包括有关咖啡的浪漫气氛和温暖的感觉。”仅仅靠低价诱惑，暂时可以引爆流量，但如何将流量转化成客户，则必须依托文化认同带来的购买黏性，瑞幸咖啡急需在摸索中，形成独特的企业文化，并深入人心，但这个过程必定会漫长而又艰辛。
（4）打造爆款产品，塑造品牌影响力
爆款产品的成功打造，背后是对客户需求的深层挖掘，对当下趋势的准确判断，体现了产品研发的综合实力。爆款产品有助于提升品牌的影响力，在顾客心中树立优质的企业形象，增加依附感和黏度。
一提到星巴克，消费者就能想到拿铁咖啡、星冰乐和冷萃咖啡，各种深得人心的马克杯，这些产品都在不断增强着星巴克高端精致，追求卓越的企业形象。瑞幸咖啡也应该加大产品研发，品类创新的投入，引进相关人才，并制定出时间表，有计划，分节点得推出爆款产品，进而产生对消费者持续的刺激，不断提升品牌的形象力和号召力。
二、星巴克商业模式优化策略与措施
本世纪的第二个十年，作为中国咖啡消费文化的启蒙者和普及者，星巴克享受了市场成长的红利，开始了爆发性的增长，年复合增长率达到27.83%。但是，到了年，这种一骑绝尘的状态出现了松动，以连咖啡、瑞幸咖啡等为代表的互联网品牌在星巴克从未触及的外卖服务领域上展开伶俐的营销，让行业巨无霸失去了悠然自得的从容。
巨头的转身并不容易，从人事架构的变动到业务方式的调整，反映出当星巴克面对挑战时，预先的准备并不充分，反应的速度并不迅捷。针对新进竞争者的迅猛攻势，星巴克做出的反馈更像是见招拆招，面对全球最敏感的数字经济的消费者，星巴克在中国的发展之路要在坚守和突破中寻求平衡。
（1）固化品牌效应，应对消费升级
中国的咖啡文化从无到有，星巴克几乎参与经历了全过程。通过数十年的品牌价值深耕和文化塑造，在消费者心里建立的品牌号召力依旧是无人可及的。优质咖啡的第一印象就是星巴克，这是星巴克的品牌护城河，是任何品牌短时间无法超越的。因此要不断通过品牌塑造，加深消费者“星巴克就是精致咖啡”的认知惯性。咖啡文化的发展，平均收入的提高，咖啡消费的升级使得消费者对咖啡制作工艺的要求也越来越高。
因此，星巴克应该在强化传统品牌形象的基础上，在店面的位置、格局、设备、装修等方面进行升级改造。需要逐步增加甄选各类高端门店的投放比例，在维持现有品牌形象和辨识度的情况下，通过对高端精品店的细分品牌管理和精确定位来吸引不同档次的消费者，满足不同层次的消费需求。产品线方面，为应对消费升级，需要持续研发设计更加高端时尚的单品与其他品牌形成差异化竞争，顽固自身定位及价格优势。
（2）强化顾客关系数字化，拓展“第三空间”体验
中国现磨咖啡市场异常活跃，多种营销内容和形式对于流量的加成作用不可估量，移动互联网对于商业模式的重塑成为不可逆的形势。随着时代的变化，消费群体也发生了结构化的变化。90后00后成为了主流的消费人群，这些新晋的消费群体不仅消费能力持续增强，而且具有更多全新多元的消费特征。
产品的功能属性已经不能刺激和满足这类消费者的需求，他们更加注重附加在产品上的服务体验、精神属性、文化因素等综合性体验。因此，星巴克应持续不断推进数字化创新，例如提供定制化服务、完善线上交易和丰富外送服务等诸多功能，从而进一步拓展门店体验，提升顾客忠诚度。
星巴克今年首次将增强现实技术（AR）应用于臻选上海烘焙工坊，通过AR技术带来的视觉互动，不仅对感官产生了别样的刺激，使咖啡文化的体验具有了代入感，更增加了员工与消费者的情感连接。首次试水了之后，星巴克可以在特殊的日子及节日上，更新AR设计，配合每季的主体商品设计，不断刷新顾客的体验，并在更多店面推广，将门店体验不断升级。
（3）丰富APP服务内容，打通数字运营
中国已经全面进入移动互联时代，几乎所有的商业行为都不能脱离移动端进行开展。星巴克也做积极的探索，例如，为了将“啡快”这一新服务更好地与星巴克APP相关联。消费者通过“啡快”下单也可以同步累积星星、用星星兑换咖啡等其他礼品。以“啡快”为中心，推出相应的会员专属活动。此外，星巴克可以把类似于“猫爪杯”的首发发布移植到APP上，可以进一步推广和提高APP的使用率，形成自我流量的生态系统。
（4）加速门店布局，巩固头部地位
中国城镇居民消费力的增长和消费升级的诉求使得众多品牌主动下沉市场，抢占先机。年的财报显示星巴克在内地三线及以下城市营收增速为.52%，远超一二线城市的36.38%和49.01%的增幅，这充分现实了在发达城市发展趋于饱和的同时中等城市蕴含的巨大潜力。星巴克在中国消费心中具有极强的心智占领和先入优势，应紧跟着中国城镇化的进程加速布局，细分市场后分级别投放门店。
例如：在北上广深的一线城市各建立一家臻选烘焙工坊，二线城市增加臻选旗舰店和甄选店的数量，三四线以普通门店为主。星巴克曾在全球投资者交流会宣布截至财年底，将覆盖个城市，新进入个城市，同时，以每年新增门店数家的速度，最终完成门店数到0家的目标。
结语
由此可见，星巴克对于在华市场的重视和未来机遇的判断。在瑞幸等互联网咖啡遭遇发展瓶颈，众多同类品牌尚未形成竞争力时，星巴克应抓住难得的发展机遇，快速铺店，持续挤压竞争对手的市场空间，巩固咖啡第一品牌的地位。
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