从年开始，我国门高度重视我国文化事业和文化产业的发展，文化事业蓬勃开展，文化市场逐渐繁荣。截止年底，全国文化市场中在经营单位为20.89万个，全年营业收入额达到.49亿元，从业人员数量达到.91万人。
与年全年营业收入的.88亿元相比，年全国文化市场在营业单位全年营业收入年均增长率高达48.76%；在年-年间，全国文化单位数量基本保持稳定，文化单位规模不断扩大，从业人数快速增加，文化市场实现繁荣增长。
一、转型轻资产
当前，文化产业主要有以下几个特征：1.形成多个以大型城市为中心的文化产业集群区域。文化产业中心作为文化产业基地核心，依托当地城市群，呈现放射状辐射周围城市。
并且各区域根据中心城市的地域人文特征发展成为不同导向的文化产业基地，如北京形成政策导向型文化产业中心，上海形成资本导向型文化产业中心，西安形成资源导向型文化产业中心，杭州形成科技导向型文化产业中心等。
2.文化产品形式多样化，传播速度加快。当前文化产品的种类不断增多，得益于传播介质的增加，同一种文化资源可以表现在不同载体上，形成不同的文化产品。并且随着互联网技术的逐渐成熟以及数据传输技术不断更新，文化产品传播方式更加便利、传播范围更加广泛，传播速度更加快捷，一个优秀的文化作品经过传播在短期内就可以引发全世界范围内的热潮。
3.文化创意为衍生产品提供高文化附加值。目前单一产品吸引力低，销售前景差，由于附带文化价值的产品升值快、前景广阔，掌握优秀文化创意资源的企业能够生产高附加值产品，迅速提升核心竞争力。因此许多企业努力寻求有价值的文化创意和IP资源，打造附带文化价值的产品，拓宽市场。
在跨国并购的实施阶段，我国文化企业可能面临定价风险和支付风险。定价风险和支付风险的成因主要来自估值定价偏差、融资渠道单一和支付方式选择三个因素。在企业并购中，定价工作是十分重要的一环，是一切并购行为的基石，定价越高财务风险就越大，定价越低财务风险就越小。
并购中估值定价风险是由于信息不对称造成的主并方对目标企业价值评估不准确，这种不准确性一方面来自高估计对方的价值，支付过高溢价，高溢价造成合并后企业资金链收紧、财务状况不佳。
另一方面是由于并购方过分地低估了目标企业的价值，出价过低导致并购失败，连同前期投资成本一并损失。而并购定价并不完全等同于对企业的价值评估，评估价值只是制定并购定价的参考，而不是最终支付的对价，最终的交易价格还需要反复商榷，经过双方反复协商、多轮价格谈判才能确定。
在正常情况下，价格谈判通常是双方对某一起交易的具体价格进行磋商，磋商结果一般在期望值和实际值之间起伏，具有一定的灵活性。由于评估价值和预期价值都存在不确定性，所以并购活动普遍存在定价风险。文化企业的资产结构以轻资产为主，高估值付对价是常态，因此文化企业在并购中需要警惕估值定价风险。
企业并购融资风险的来源广泛，包括企业自有资金能力、企业偿债能力、企业融资渠道等因素。其中，并购活动风险的来源之一就是企业内外部融资渠道畅通与否，企业在持续经营过程中应当考虑各种融资方式的优劣，评价其可行性。
目前，大部分文化企业不重视并购活动中对融资方式的组合使用，融资结构不合理，自身融资渠道少，随之而来的就是高资产负债率。同时我国文化企业融资渠道以向银行等金融机构贷款为主，融资结构单一；以现金支付为主，支付手段单一，给文化企业后续发展造成经营压力和偿债压力。
二、万达并购传奇影业
在文化企业的发展过程中，文化企业表现出融合性特征。在行业内，大型文化企业希望合并小型文化企业，获得更多资源和充足市场份额；在行业间，文化企业依靠自身产品的高文化附加值实现了与科技、旅游业及制造业等多个产业的跨界融合，企业规模不断扩张，经营逐渐多样化。
其次，现代社会经济发展中提倡创新，政府出台的相关政策对创新创业极为重视，而文化企业的发展核心就是创新性，在政策支撑和保护下，文化企业将实现高速发展。
最后，随着网络时代的迅速发展，新媒体技术具有无与伦比的影响力，有力地推动了文化作品的传播，从侧面为文化企业的发展拓宽了渠道。由于文化企业的融合性、文化资源的重要性以及传媒渠道的拓宽，文化企业在发展中必定会追求资源整合。
而文化企业的跨国并购是快速获取知识产权、广泛整合文化资源、实现规模经济和跨界经营的有效途径。因此，文化企业的跨国并购活动将更加频繁，范围将进一步扩张，这对我国文化企业来说是一个实现企业价值增长的契机，但是在跨国并购前应当做好并购风险识别和并购风险控制方案。
年5月，万达电影开启上市计划，将万达影视及传奇影业等资产纳入到上市计划中。同时，万达电影准备了80亿元的流动资金，供影院建设和日常运营使用。
年6月，万达电影披露并购预案，计划收购万达影视，此时万达影视已经完成对传奇影业的并购，整体估值为亿元。年8月，万达电影宣布暂停重组，本年内不再继续筹备重大资产重组，宣告万达电影并购美国传奇影业的整合失败。
年，万达集团再次打包上市了万达影视，但是剥离了传奇影业。根据万达电影发布的公告，剥离原因是“传奇影业作为海外资产，与本次交易目的关联度不高，并且传奇影业作为美国独立影视制作公司，经营方式上存在差异，需要进一步整合”。
万达电影并购美国传奇影业能够有效扩大企业规模，推动产业转型、获取稀缺文化资源、提高市场话语权和完善产业链布局。在整个并购过程中，万达电影从并购美国传奇影业入手，期望提高万达电影在世界电影市场的占有率，打造在全世界的全产业链布局。
万达电影在并购后可以获得传奇影业丰富的影视制作经验，汲取先进影视作品制作技术，储备影视传媒行业优秀人才，促进本土影视作品种类多元化和制作精细化，从而起到良性循环，进一步推动万达电影的发展。
万达电影在本次跨国并购中期望获得美国先进影视制作经验、影视特效制作技术、影视制作人才和影视IP资源，我国在影视制作技术方面的相对落后和由于人才培养体制机制的不完善导致的人才缺失直接决定了文化影视行业发展的不成熟，万达电影并购传奇影业后有机会保留其影视创作团队，直接利用核心人才和技术进行影视创作。
决策风险是指企业在并购案初期进行战略决策规划不明确、并购目的不实际、并购程序不清晰带来的风险。一般具体表现为企业以扩大企业规模、增加企业盈利为单一的出发点和落脚点，对后续经营发展缺少应有的筹划安排。
或者忽视对标的企业价值的评估，整个并购计划缺乏系统性和一致性。万达电影并购传奇影业的出发点来自万达集团董事长王健林对万达未来规划的设想：打造“东方好莱坞”和“中国迪士尼”，进而实现万达地产企业的转型。
三、巧合还是智慧？
万达转型战略的第一步选择从电影院线入手，在年万达以31亿美元的对价收购了当时世界第二大院线AMC。整合完成后，万达拥有家影院和块屏幕的控制权，一举成为全球最大电影院线运营商。次年，连续亏损三年的AMC成功扭亏为盈。
传奇影业作为全美知名影业，在年和年连年亏损，万达电影看到了传奇影业处于经营低谷期，同时也看中传奇影业诸多知名IP和丰富的影视制作经验，在20世纪福克斯、迪士尼、派拉蒙、时代华纳等全美前列影业公司难以撬动的前提下，并购连年亏损的传奇影业是万达电影进入好莱坞的最佳踏板。
但是万达电影应当注意到跨国并购传奇影业有一定的风险，在战略决策中需要考虑以下几个问题：首先，传奇影业的业绩不佳，收购传奇影业之后会对万达造成业绩压力；其次，传奇影业拥有的IP资源难以衡量具体价值，在并购方案筹划中需要谨慎考虑如何对传奇影业合理进行估值的问题。
最后，万达并购传奇影业后需要进行跨国经营，跨国经营是否符合万达电影的长期发展规划也是需要讨论的问题之一。企业在并购完成后，往往会发生人员流失的情况，这种情况多是由于企业并购后人员变动、工作环境变化所导致。
在并购整合阶段，要重点