作者：刘枫
编辑：华小木
当企业明确了自己的使命、愿景、价值观，就需要开始做文化的传承与保障。
这时文化落地的程度是重还是轻，采取的方式、方法如何，完全取决于一把手对于组织文化的敏感度。
企业文化与其他组织元素一样，其根本目的是企业的持续卓越发展，所以，我们建议以组织盘点为起点，梳理并推动企业文化的落地实践。
当组织的业务战略发生调整，业务链路、核心关键环节发生了相应的变化，导致组织结构和关键岗位的任职者出现变动，引出新的人才策略，相应的组织文化就需要做出迭代与更新。
那么，在实际工作中如何做好文化呢？我们先来分享文化落地的3个基本原则。
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做文化的原则
企业文化落地，管理者需要秉承3个基本原则：
1.结合业务过程，服务业务目标
文化落地本身有其一体两面，从HR的角度讲，文化落地的效果和结果，一定是要达到“日日讲、月月讲、年年讲”的效果；但从业务、组织、员工的角度出发，文化落地一定要回归本质，即融入业务过程、服务业务结果。
我们一定要结合业务本身推动文化落地，推动整个组织、每位员工觉察在工作过程中体现文化的点点滴滴，从工作目标到工作标准、从业务选择到管理选择。
这其中蕴含的文化DNA，要拎出来、讲明白、品到位，再融进去，从而达到文化落地的目的。
不能为了做文化而单纯地将文化、推文化，否则会被员工理解为“搞文化”“搞运动”，成为增加的工作量，在一开始就会被员工抵触。
2.虚事实做
文化的大多表现形式是一些词语、概念，似乎很虚，看不见摸不着。但我们要能理解、判断以及确定，文化在公司的业务行为中如何被体现，在哪些业务领域和业务结果中会被集中体现。
如果我们要抓文化，我们就需要找到业务上的抓手。这就是结合着业务过程和结果、业务要求和标准做文化，文化就体现在具体的业务推进的动作上、选择中、结果里，把文化这件虚事做实。
3.大题小做，小题大做
◎大题小做，指的是文化主题往往比较大，我们需要把这个大主题一一落到具体的工作结果和工作标准中去，体现在每个小细节中，让每个人都能够感知、体验、实践、传承。
◎小题大做，我的理解有两个角度：一个方面，所有的企业文化都是工作中的每个小事积累而来，小成功、小教训、小争论、小冲突、小细节，管理者要对文化实践足够敏感，时刻把握到具体工作细节背后的价值观体现，并能“以小见大”做好共识与管理。
另一个方面，从整个组织管理的角度来看，我们必需随时抓标杆、树典型，必须把它“做大”，让组织中的每一位员工都清晰了解到，在这件事上为什么提倡？为什么反对？提倡的核心价值观是什么？反对的核心价值观是什么？在这件事上文化是如何会被体现出来的？
任正非说：“华为能活多久，完全依赖于自我批评能坚持多久。”这是他对于文化的“小题大做”。
关明生在阿里曾说：“文化就像握在手里的一把沙子，稍微松一松，就会漏很多，如果张开手，就什么都没有了。”所以文化一定要抓，但要结合业务来抓，要大题小做、小题大做来抓。
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实践案例：淘宝与浙江万科
为了便于大家理解这3个原则，让我们一起来看下2个实际案例。
1.淘宝的文化传承
淘宝成立之初，大多数核心高管团队都是从B2B销售铁军跨界过来的。从B2B行业到互联网行业，业务发生了极大的变化，对应的文化也需要更新和迭代。
过去组织强调的是执行力文化，但在淘宝则是创新文化，在这个转变的过程中，淘宝是如何做文化的大题小做、小题大做呢？
首先是小题大做。在新员工培训里淘宝加入了倒立文化，希望从这个行为上推动每一位员工换个视角看事情，从不同的视角去看待相同的事物，不要对任何一个判断或者选择急于说不。
其次是大题小做。当时淘宝平台上需要做很多业务的拓展，这些选择如果都由核心管理层来做，一是会有偏颇，二是会被局限，所以就有了赛马项目。
在一个集中时间段内，任何一个基层员工都可以提出自己的业务主张，只要这个主张通过了评审委员会，组织就会给他资源、预算，让他在3-6个月的时间内去操作和运转。
如果运转不起来，他可以再回到原来的团队，如果业务顺利运转起来了，那么这个原来的小团队就会变成核心团队。当时淘宝大量的业务就是这么快速成长起来的。
2.杭州万科的文化建立
阿里是一家对文化高度敏感的组织，文化落地是整个管团队共识且高度