作者：潘捷
出品：明亮公司
！人们不仅仅追求想要的一杯咖啡、更渴望有趣的体验，从文化创造的角度来看，咖啡空间不单是“第三空间”或者服务场景，而是在空间内给予相互展示的维度，这种社交场景不仅仅人际交流，更加鼓励自我表达、用特定方式建立连接，形成新的文化。
国内咖啡市场整看似竞争激烈，但不乏新机会。相比海外成熟的咖啡市场，我国咖啡整体渗透率依旧较低，仅为美国相关数据的2.74%，韩国相关数据的2.45%。
「D.A.O咖啡」（下称“DAO”或“DAO咖啡”）立足于北京胡同文化，每家门店承接不同的空间功能，从休闲对谈、商务工作到文化符号的集合，DAO咖啡在3月份开启第一家门店，4个月内门店数量快速扩张到3家，据品牌主理人的计划今年DAO将总共完成6家门店，工作日单店营业额达到-元。
「DAO」的投资人之一、设计师、合伙人为申江海，背后北京大观建筑设计咨询有限公司（下称“大观建筑”）多项空间设计项目经验，据天眼查APP，大观建筑年完成A轮融资，投资方为优客工场，年大观建筑被优客工场并购。
最新的门店中，将北京较有代表性和个性化的品牌集合，在空间内集体露出，喜叔将自己作为一个文化符号，变成咖啡店门口行走的广告牌。在自我形象展示中，他个性高调，张扬。对于消费者来说，门店外是胡同的自得、随意，店内是完全相反的氛围场景，在这个“剧场”，每个人都打破固有的“剧本”，礼仪、着装和举止不再符合社会的正常期许。
DAO咖啡没有建立完整的供应链和模版，在复购率和门店扩张效率上DAO暂未体现自身优势，北京社交属性交朋友的咖啡店需求不一定适用于外城扩张，在商业资本化路上，DAO需要“补丁”。
从另一个角度来说，也许咖啡行业站在了新增量的节点，投资00后，这群未来的进入社会的新消费人群，并用新的文化产生影响。
当场景更加鼓励自我表达时就创造了多原生态，投资当下的年轻人就是投资未来。
以下是明亮公司和DAO品牌主理人喜叔的对话（有删节）
Q：明亮公司
A：喜叔「D.A.O」咖啡主理人
决定一家店成败的第一条一定是成本
Q：作为咖啡品牌主理人，你都曾运营过哪些咖啡品牌？
A：1/4、挖味儿、抬头见喜都是我主理过的咖啡品牌。同时我也带过学生，教他们如何运营一家咖啡馆。
Q：对于咖啡品牌线下门店运营，你最看重什么？
A：现在很多咖啡馆，精品咖啡馆装修得非常有感觉，但营业额跟流量未必成正比。在我看来一家咖啡馆，不管是单店模式还是连锁，最后还是看投入跟产出、营业额、纯利润。
很多开精品咖啡馆的人，年龄集中在20-40岁，这个年龄段有一定的经济基础，但是很多人会把咖啡馆当一个情怀来做，或者做一个职业上的转换。
而一家店的成败，第一是对成本的控制，第二是品牌的推广跟策划宣传，同时要会算经济学的账，知道钱应该要花在哪里，其实绝大部分开精品咖啡馆的人更多是把咖啡厅当成情怀，并不是当成一个生意，没有考虑在投入时间和精力之前，怎么才能让它（咖啡厅）持续的盈利？
Q：我观察DAO目前开业的门店，每一家风格都很不一样，有什么考虑呢？
A：在我看来任何一个行业无非就是存量生意，或者增量生意。目前咖啡赛道这么卷，如何破圈，如何再去抢存量的生意？假设这个城市、这个区域只有名喝咖啡的潜在消费者，我（要考虑）如何从别人的店里把人给吸引过来，我要抢这个份额，这就是存量生意，我要有更好的产品，更好的服务，更好的风格，至于能不能留存，这是另外一件事儿。
我们要先做到如何获客，在三家店如此近距离的情况下，如何做到让消费者不会审美疲劳，每家店的风格，主题，模式都是不一样的，他都会觉得有新鲜感，而不是说我今天出门看到三家门店，但都是模式化，我只去一家就行了，没必要三家店都打卡。
Q：DAO三家店的用户画像是什么，主要消费人群有什么不同？
A：现在这里（北三岛门店消费人群）会相对来说是会小众，比如在北京老城区居住的人，你可以看到搞艺术的，平时更多看到爱好搞文化的。你看我这家店的音乐背景（电音摇滚乐），大白天放电影，在我这家店你不会觉得违和，我开这家是不是散发出这家店不是一家岁月静好的咖啡馆。
像白日梦这家店，更多的是周边的上班族，需要一个相对安静不被打扰的环境。因为我很明白，我不可能做所有人的生意，反正我面积有限，这家店只要做到，吸引的人群最大化就可以了。
Q：做到了吸引人群的最大化了吗？在营业额或者数据上有什么体现？
A：其实没什么好隐瞒的，像这家店（北三岛门店）去是上个月20号开业的，现在周一到周五每天营业额是-元，周六日达到-元。我的88元的岛民卡（会员卡）光6月份我卖了不到张。
北京新咖啡品牌就是下沉，本土化才是出路
Q：一些精品咖啡品牌，选择商圈或者居民楼，而DAO开业的三家门店都选择了胡同，选址上有什么考虑？
A：北京的标签就是胡同。而DAO的出发点是要做精品，品牌一开始要“立棍”，就是要立得住，所以我必须要选在咖啡最卷的区域，在最卷的区域都能够站稳脚，才有信心再去相对偏僻、咖啡人群密度不是很高的地方再开店。
东城区咖啡远远没到说真很饱和的，我三家店这么近的话，其实无形中我降低了我的管理成本。我骑个共享单车都能够顾得过来，如果三家店，一家在东城，一家在海淀，一家在朝阳，很难分身乏术。再者如果做得足够的出彩，住房山的人也会来这家店。
Q：除了你个人，你觉得在经营DAO上有什么优势吗？
A：我的资方是做设计的，以前设计过铁手咖啡，这方面有很强的优势，从选址到设计开店，20天开一家咖啡厅，效率比较高，一般一家咖啡厅的流程是40天-2个月的时间。
Q：在北京的这种打法能够复刻到别的城市去吗？
A：每个城市都有自己的文化和底蕴，作为职业经理人去做运营，我需要去调研、研究、制定因地制宜的计划，而不是盲目用模板的复制。你看像Manner在北京就下沉得很好吗？
Q：为什么在北京就是下沉，新咖啡品牌做得不好，你认为是什么原因？
A：北京对于很多上海咖啡品牌来说是“下沉”市场。
第一点，上海对咖啡刚需的不一样，上海消费者是纯粹为了喝咖啡，一个5平方米的店，没有座位（消费者）都可能排着队，但北京更多的消费者需要一家有社交属性的店，拿来交朋友的，而不是纯粹为了喝咖啡。
第二个，这么多年上海被“殖民文化”、西方文化熏陶了这么久，小资情怀非常浓厚，而北京是不吃这一套的。我穿个短裤穿个拖鞋吃个串，边撸串边喝咖啡，你也别瞧不起我。很多北方的消费者对此无感，因为不够贴近自己。
Q：为什么不考虑将DAO标准化？
A：作为一个初创品牌，去追求标准化就是抹杀初创团队的创造力，一个公司的发展是有阶段性的，有初创阶段的，有上进阶段的，平稳阶段的，下坡阶段的，但是最核心价值是什么？就是创造力。标准化就扼杀了创造力。
你看Manner一开始也不是标准化的，当时在上海两三平方米的店，每家店都不一样，他（创始人）也是在摸索，不断的再优化升级，而不是一下子做到标准化。那么为什么后面标准化，一个是资本介入，第二个是规模化的需求，标准化才能做到规模效应。
Q：刚才你提到虽然疫情这一直这么难，但是餐饮业都是在卖惨，其实这是一个错误的公关，为什么有这种观点？
A：没有堂食是我早就预料到的，所以我在做这个品牌的时候，其实我不是光指望堂食，我还有线上咖啡豆的销售？我还有线下的就是培训开课，线上知识付费，不能把所有的收入都放到一个上面，对吧？
Q：线上的知识付费销售情况如何？
A：