作为新零售企业的后起之秀，瑞幸咖啡曾快速成长为新零售企业的主力，在业态新风向“新零售”模式的推动下，瑞幸咖啡为实现公司继续发展壮大的目标结合自身情况，实施了新零售战略以顺应时代的变革。后起之秀瑞幸咖啡的成功突围上市到短时间内的黯然退市，给其他新零售企业的战略实施和风险管理又能带来怎样的启示呢？
一、从瑞幸咖啡自身角度
1、采取紧缩与集中战略
瑞幸战略的实施，违背了其新零售商业模式运行的规律，让瑞幸走上了财务造假的道路。在财务造事件发生后，瑞幸的外部融资环境发生了变化，瑞幸失去了再次进行外部融资的可能性，还将面对罚款、诉讼等一系列法律风险。外部环境的变化，使得瑞幸原有的经营战略不能适应目前的经营状况，瑞幸的财务战略无法继续实施，继续为瑞幸“烧钱”的营销战略提供资金支持。继续实施原有的营销战略和扩张计划，瑞幸将会面临资金链断裂的风险。
因此，瑞幸要做的是调整企业战略，采取紧缩与集中战略。在短期时间内停止扩张计划和其他为了保持用户流量增长的业务计划，在长期时间内，逐步停止用户补贴策略。面对现有的有限的资金，瑞幸应明确自身业务定位，专注咖啡领域，停止门店扩张计划、无人零售计划和小鹿茶计划，此类计划都需要瑞幸对非流动性经营资产进行资金投入，并且将为瑞幸带来大量的经营成本。
同时，瑞幸现有的供应商数量较少而需求方竞争者众多，供应商可靠性不高。但产品价格的稳定对瑞幸而言十分关键，价格的波动会直接影响瑞幸的产品销量。瑞幸可以采取后向一体化战略，自建咖啡豆供应基地，来控制原材料的成本，确保产品价格稳定。
我国的云南省具备种植咖啡豆的地理气候，瑞幸可以加入乡村振兴计划，在云南地区寻求合作。利用信息技术优势和本地种植企业合作投资，探索信息化咖啡豆种植模式，建立战略合作关系，建立本土咖啡豆供应基地。
瑞幸还应建立有效的财务控制系统，严格控制现金流。瑞幸需统计门店的运营数据，对各个门店的运营状况进行综合评价，分析其历史经营数据，预测其未来的经营趋势，关闭运营状况差且未来经营趋势不良的门店，来减轻瑞幸的门店的日常运营成本。
2、提高企业竞争能力和盈利能力
瑞幸原有的战略实施使得瑞幸在之前的经营过程中，把经营重点放在了企业增长上，忽视了新零售模式的运行规律，使得瑞幸的新零售模式无法正常运转。瑞幸应当重新遵循新零售模式的运行，发挥新零售模式的优势，提高企业竞争力和盈利能力。
在瑞幸的新零售模式，瑞幸能够收集用户详细的消费数据，了解用户消费习惯和消费偏好。针对用户需求，顺应消费潮流，进行咖啡产品的改良与创新。持续进行产品研发，不断推出新产品，打造出一个甚至多个能代表瑞幸咖啡产品形象的明星产品、特色产品。提升产品差异化，提升产品竞争力，在满足产品的功能性基础上，让产品从用户需要到用户喜爱。
在通过产品竞争力增加用户粘性外，瑞幸还应完善自身产品文化建设。以自有的APP为基础，搭建会员系统，建立会员福利制度。根据消费金额进行会员积分，提供优惠补贴、会员日优惠和生日祝福等一系列会员福利，来奖励忠诚的用户群体，增强瑞幸的用户粘性。
瑞幸的新零售模式采取了大数据、人工智能等新技术，实现了数据化运营和管理的模式。在停止门店扩张计划和关停一部分门店后，会盈余出一部分数据处理能力，瑞幸可以利用这部分数据处理能力，加强对门店和原材料采购和供应的成本核算，进一步优化门店的成本管理，降低门店日常的运营成本。
瑞幸还能够通过大数据分析，将城市划分为几个区域，计算出各个区域每日最低的外卖订单配送量。自建物流配送体系，实施配送，再通过数据处理中心，依据门店位置布局和门店实时订单数量，对订单进行动态分配。
当区域订单总数量超过了区域自建物流体系的承载能力，则一部分订单交由第三方物流进行配送，来保证配送速度，保证咖啡饮用的便捷性。在逐步提升产品竞争力的同时，通过数据运营和管理模式，来降低产品的生产成本，并逐步减少补贴力度，来提升产品的盈利空间，提升产品的盈利能力。
3、完善内部管理治理机制
在财务造假事件中，瑞幸在调查后认为造假计划是由COO刘剑及部分员工实施的，管理层其他高管并不知情。但从瑞幸的股东构成和高管名单来看，瑞幸的控股股东和实际控制人为神州系的核心人物陆正耀，而包括COO刘剑、CEO钱治亚、CMO杨非等高管人员大部分来自于神州系企业。
由于股权质押存在信息不对称，大股东可能故意隐瞒关键会计信息，股东质押可能成为大股东短期套现，抽逃资金的“快速通道”。而陆正耀等神州系大股东通过股权质押，套现了约25亿美元，陆正耀为核心的高管团队很可能存在商业道德伦理的风险。
瑞幸的造假事件，暴露出瑞幸内部治理机制的不完善、企业风险防控机制缺乏。因此，瑞幸应当完善内部管理治理机制，优化内部股权机构，增强中小股东的话语权，询问其他中小股东意见，由他们投票表决选出新的管理层队，更换原有的神州系高管团队。增加中小股东董事会代表席位，强化董事会、监事会和审计委员会的作用，明确各机构相关职能，加强各机构之间的制衡，对公司的经营管理进行有效的监督、控制和协调。
针对新的高管团队制定新的激励计划，制定更为合理化和多元化的评价体系，不再以瑞幸规模增长和收入增长等指标作为衡量高管业绩水平的首要标准，深入考察高管是否存在有透支企业发展能力追求短期发展的短视行为。对瑞幸的关键人员定期组织培训，学习证券法等法律法规，增强诚信意识，了解公司信息披露的法律风险，增强风险防范意识。
二、从零售企业角度
1、依据企业自身情况把握新零售发展机遇
新零售是零售业未来发展的大趋势，零售企业推行新零售商业模式，能够优化企业经营效率，提升消费者体验。众多互联网巨头企业都在布局新零售行业，传统零售行业也应积极拥抱业态升级，推行新零售商业模式，占据战略主动。
但根据新零售之轮理论，零售业态的发展水平受地区经济和技术发展水平的制约，新零售商业模式只有得到足够的技术支撑和经济支援，才能够获得长期的发展。所以对于欠发达地区以及中小零售企业来说，在引进新零售商业模式时，要考量所在区域的经济水平、市场环境和技术条件，要衡量企业现有资源如渠道资源、资金储备等。
对于企业而言，新零售商业模式的实施，需要投入大量资金来对互联网技术进行升级改造，需要消费群体、消费能力和大量资金为支撑。如果一味地追求高水平的业态模式盲目效仿，很可能难以取得预期成果。
对于大型零售企业，可以积极推进新零售模式，利用大数据、人工智能等互联网技术降低企业经营成本，提升企业运营效率，分析消费者数据，发现新的市场需求，对自身产品或服务进行升级改造，加强企业竞争力，强化自身优势地位。但在实施新零售商业模式时，要洞悉了解新零售商业模式的运行机制，在战略的选择上应当避免使用互联网思维下的烧钱战略，要将战略实施的重心放在产品创新和企业核心竞争力的建设之上。
2、建立大数据风险预警机制
新零售模式地运转离不开大数据、人工智能等互联网技术的支持，互联网技术除了用作消费数据的分析外，还能在财务和风险预警发挥作用。新零售企业要发挥新零售模式互联网技术的优势，建立大数据风险预警机制。针对新零售模式下的战略风险，企业需要广泛收集国内外推行新零售商业模式企业的数据。
掌握*策、经济、市场、行业的信息，了解其他新零售企业在推进新零售模式时发生的风险事件，建立样本数据库。通过数据挖掘技术和人工智能技术，对数据库中的数据进行加工、统计和分析。根据企业外部风险因素，结合企业自身情况，实时计算各类指标数据，确定企业各类风险的承受能力，以此为依据确定企业的风险阈值，为战略风险的监控和预警提供参考标准。
然后在战略实施的过程中，不断收集企业内部状况、行业发展状况和外部环境状况等数据，并进行分析预测，识别量化上述环境变化给企业带来的风险等级和风险概率，评估企业战略和外部环境、内部资源是否维持平衡状态。当量化结果超过了企业能承受的风险阈值，战略和外部环境或内部资源失衡，企业应当重新审视战略实施，根据战略风险事项采取相应措施。
结语
此外，企业在成功应对风险后，应采集内外部对战略风险预警机制效果的评价，通过人为优化或人工智能学习的方式，不断完善风险预警机制。在复杂和不确定性逐渐增加的生存环境下，战略风险的识别与应对有助于企业不断调整战略发展方向与目标之间的偏差，最终保证企业战略的成功实施。
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