阿里被誉为干部管理的标杆之一，它早在年就建立了组织部，对高级干部进行管理。
从实际的效果看，对内，阿里在兼并了若干企业之后，有丰沛的人才能够快速替换掉对方的管理层；对外，“阿里系人才”已经成为互联网领域一股不可忽视的力量，有了阿里标签的人才身价倍增。此外，“三板斧”也成为咨询行业的著名产品，被诸多企业所追捧。
那么，究竟应该如何评价阿里的干部管理呢？
01五大特色
我们发现，阿里有浓厚的“管理基因”，其干部管理有几个鲜明特色：
特色一：原创方法论，强调阿里式管理理念。
从年成立之初管理上相对粗放，到意识到组织管理的重要性并开始行动，马云只花费了一年多的时间。而这个时间，正是在业务上飞速狂奔的时期，必须承认，这是大多数中国老板不具备的定力。
创业前三年，阿里就在引入外部成熟课程体系的基础上做“本地化”，搭建了三层管理者的培养体系（AMDP、ALDP、AMSP）。而在年，阿里更是推出了一整套原创的“三板斧”，用“阿里土话”的形式呈现了若干的“阿里式”管理理念与方法。此时的阿里，已经是一个相当成功的企业，投入了巨大的精力来澄清、统一管理思路，这也需要极大的勇气。
特色二：价值观挂帅，作为评价干部的统一标准。
阿里重视企业文化的渗透，结合“阿里土话”创造了有阿里味的价值观，之后，不断迭代核心价值观，从“独孤九剑”到“六脉神剑”再到“新六脉神剑”。
值得一提的是，针对基层和中高层管理者，价值观的考核内容也有所不同，分别考核“新六脉神剑”和“九阳真经”。后者强调带团队和传递公司文化的能力，价值观的考核标准也上了一个层次。
我们进一步发现，阿里的价值观模型几乎替代了领导力模型，成为了干部评价的重要标准。甚至可以说，在绩效评价难以精准的背景下，价值观成为了最大的评价标尺。一手用“新六脉神剑”和“九阳真经”来务虚，一手用“管理三板斧”来务实，阿里可谓把对干部的影响做到了极致。
特色三：海量场景，对干部进行理念和方法的渗透。
阿里结合干部管理“三板斧”方法论，对不同层级的管理者，分别定制了不同的课程。此外，为骨干高管开设的“风清扬班”和“逍遥子班”，由马云、张勇亲自培养，这足以看出阿里对人才梯队培养的重视。
一般企业的老板也会重视自己对干部的影响，但如果要他们投入大量的时间对干部进行系统教育，他们就又会退回去。他们可以无数次地为干部“训话”，但却不会认认真真地梳理自己得意的方法论，来为干部“授课”，哪怕一次。阿里能有这样的定力，持续诲人不倦，似乎或多或少来自马云的“教师基因”。
特色四：*委制度，