成功不是设计出来的，一个企业的成功往往是一不小心成功的。先发现了一个增长机会，然后有比较恰当的产品或服务及比较正确的竞争策略，然后抓住机会实现盈利。但企业刚开始可能没想那么多，只想着要做事、赚钱、养家糊口等。后随着创业成功和业务进一步扩大，突然发觉这事可成为一个事业，就开始有了更大的事业理想，就有了新的事业追求。新的事业追求体现在哪？一定体现在要打造产业竞争力，这都集中体现在打造产业竞争力或核心竞争力上。
核心竞争力体现盈利能力和市场地位
核心竞争力表现出来的结果是盈利能力和市场地位。核心竞争力最核心体现在三个要素：第一，品牌；第二，技术；第三，知识累积性复杂系统。当然还有那些排他性资源，但不是根本之道。
首先是品牌，要拥有强大的消费者心智地位。品牌归结到底要拥有强大的消费者心智地位。有品牌和没品牌、品牌好与坏完全是两个概念。品牌不是靠广告推广，而是靠时间积累，是方方面面综合力量形成的，可替代的难度壁垒较高。第二是技术，要长期积累形成壁垒。举一例子，常听到一流企业做标准、二流企业做技术、三流企业做产品等类似说法。“一流企业做标准”对不对？这种认识是不对的，如果说你参与了行业标准制定，就成了一流企业、超一流企业，那未免太容易了，如纠集更多的企业参与设计行业标准，那超一流企业都能批发了。超一流企业做标准，是从英特尔、高通、微软那里总结出来的。它们是做什么标准的？是技术，是知识产权，且是底层技术和知识产权。英特尔做CPU是整个电脑的核心，技术创新不错，但其他部分赶不上，逼着它联合众多IT行业企业如IBM、微软、惠普等，创造新的总线系统，包括后面将五花八门的外设接口统一到了USB，这背后都是技术。参加国家行业标准的制定或许确实是很好的企业，但放在全球看，真的是超一流企业吗？企业不是为了做标准而做标准，参加标准制定是水到渠成，这才是真正的核心竞争力。高科技企业不用想东想西，一旦发展起来后要积累技术，最终形成壁垒。第三是系统，知识累积性复杂系统。复杂的知识累积性系统，其形成的壁垒较高。如连锁型企业供应链是一个大系统，建起高效的供应链系统是不容易的，这是高壁垒也是核心竞争力。华为通常讲人才不是核心竞争力，人才管理是核心竞争力，它的人力体系已成为一个知识累积性的复杂系统，再如它的IPD体系、ISC体系等，都是知识累积性复杂系统，是华为的核心竞争力要素之一。
为什么很多企业学海尔、华为老是学不会？是因海尔、华为是经十几年一步步走出来的，不是搞一个项目就成的。企业以效率和效果为导向，不断建设、优化、积累，最终形成企业各类运行系统。
组织能力才是核心竞争力
如果没有好的研发团队，没有形成好的研发梯队，没有形成好的研发管理体系，没有形成好的研发激励动力机制，没有形成好的研发战略与战略解码目标管理机制，技术的核心竞争力能形成吗？再拿品牌讲，如果营销、研发、生产都没有很好的人才与人才梯队，没有很好的机制，没有很好的管理体系，去支撑每一个环节不断精进，能形成强竞争力的品牌吗？再如知识累积性复杂系统，如果没有很好的人才梯队和机制，怎么形成强有力的管理和运营体系？显然，核心竞争力形成的背后是组织能力！这就是为什么说组织能力是一个企业走向卓越、持续发展的必由之路。所以要打造核心竞争力，形成产业竞争力，实现事业理想和持续发展，背后是组织能力。
而构成组织最核心的力量是“人才梯队”。组织能力到底是什么？（见下图）：
组织能力构成包含四部分：一是人才梯队；二是管理机制；三是组织体系；四是企业文化。从组织能力“建设”角度看，这个清晰了，就知道怎么建设了。
不管组织能力是什么，首先一定要有人，人来了之后，怎么让他有动力，这就是管理机制；有了动力后，是在一个高效平台还是一个低效平台干活，这是组织体系；人也好，管理机制也好，组织体系也好，背后所体现出来的导向、理念和原则是什么，这就是企业文化。
最核心的能力是“人才梯队”——一切依靠人。制度是人制定的，制度执行者也是人。洛克菲勒说过一句名言，“你把我的一切都夺去，只要你把团队留下，半年后我再还给你一个这样的企业”，可见“人”是组织能力的核心要素。但只说“人才”，人才还没有实现组织化，只有“人才形成了梯队”才是实现了人才的组织化。比如，能人出了问题会对组织产生很大的破坏作用，这也是“人才”，但恰恰常出现这样的问题，也就是没有实现组织化，因人而产生的影响太大。但形成人才梯队后，问题就解决了。没有人才梯队，机制就会失灵，想换一个人都不好换。有了人才梯队，组织就可实现自我新陈代谢。所以，组织能力的第一构件为什么是“人才梯队”而不是“人才”，就是这个原因。如果只是人才，人才还没转化为组织能力；如是人才梯队，那“人才”这一要素就形成了组织能力。
“打胜仗、打大仗”靠管理机制——管理机制的核心是决策机制、目标管理机制、分权机制、分配机制这四个方面，有了人之后如何激发动力、持续奋斗、打胜仗，主要是管理机制来驱动。
通过组织体系打造“能力营盘”——组织体系是在组织结构中各部分形成套路，形成系统，这样就形成所谓的“铁打的营盘流水的兵”，形成了一个组织的能力营盘，包括结构、流程、操作规范、方法论、知识沉淀等。温氏运营模式是“公司+农户”，背后也是一套运营体系，怎么给养殖户定收购价，就有60多种定价模型、十几种基本模型（运营体系的定价方法论），这样“套路”就形成了。企业在发展过程中要逐步建设、持续完善各类系统，形成“套路”，那么这个组织就会相对成熟、稳定，成为高效工作平台。
通过企业文化引领经营管理——企业文化本质就是企业的经营管理，怎么经营客户？怎样竞争？在人才梯队怎么做？组织体系怎么做？管理机制怎么做？这些就是企业文化。文化和行动是“一体两面”，企业文化就是做业务、做管理的方式，就是做业务、做管理所体现出来的导向、观念或原则，理解了这一点，才能正确认识和建设企业文化。
组织能力建设要解决三大核心命题
在进入一个快速发展阶段的很多企业一声叹息——缺人、缺管理，组织能力不行，支撑不了快速发展。这个阶段的核心命题就是组织能力与战略发展的缺口，管理的核心任务就是组织能力建设。当然，那些困顿于如何增长的企业，首先面临的是战略问题，尽管也存在组织能力问题，但组织能力建设最好在业务发展期，事业前途很明确的时候，这个时候打造组织能力能更好地支撑战略发展。
二次创业期的核心命题是战略发展与组织能力的缺口，但这个阶段进行组织能力建设（管理建设），是一个非常纠结和混沌的过程，为什么会这样？因绝大多数企业的成功都不是设计好的，管理往往是发展带动的，存在一个滞后期。另外也不能超前管理建设，小企业不能做太复杂的管理，就像一条小船，要做大船系统一定不行。但发展之后仍然是小船系统也不行。但从小船系统转型到大船系统是整个系统的建设，且还要在高速运行中进行小船到大船的转型，这时就存在系统性缺失和系统性混乱。
二次创业期进行组织能力建设时通常出现两个关键问题。
1.导向问题。组织能力建设的第一个普遍性问题是“专业正确，导向错误”现象。组织能力建设的导向是什么？“服务增长，激发奋斗，将*辈出，护卫底线”，这就是组织能力建设（管理建设）四大导向。但常看到很多管理措施、管理行动，看起来变革很漂亮、词语很漂亮，但忘了做管理是要实现这些目的，换言之，看起来很专业，实际上没有实现效果。一方面企业需要强化管理，需要管理建设，另一方面要回归常识，回归导向，来判断这些“专业”是否用对了。
2.本质问题。组织能力建设时常出现的第二个问题，是没有真正把管理手段背后的本质理解透。本质没有理解透会产生“专业性正确，本质性错误”。如绩效管理常会出现两个错位。一是员工绩效与公司绩效错位，员工考核都是90多分，但公司绩效甚至收入在下滑，或尽管在高速发展，但很多关键问题都没解决。为什么？平衡计分卡的战略地图是一个公司级的OKR，问题背后的本质原因是“考核的不是你想要的”。如考核的就是你想要的，那表明竞争力实现提升了。怎么做到？根本是做好目标管理——要打什么仗？要打胜仗有哪些关键领域？这些关键领域存在哪些问题？关键问题怎么解决？应该做什么？做到什么程度？谁来做？搞明白了这些，要考核什么就有了基础。很多企业把绩效管理丢给人力资源部，但真正重要的是从上至下，从总司令开始，各层级指战员要层层做好目标管理——想清楚要打什么仗，怎么样才能打赢？然后过程督导、支持、解决问题等，这本身就是绩效管理过程。
常听有人说老板上了MBA之后回去就把公司做死了，这话有点严重，但老板按理论进行“正确的瞎管理”是常有的事。如常听到企业做到一定程度要放权，不放权不能激发员工动力，不放权下属不能成长，董事长就应去多打高尔夫球等。这种言论对不对？有的企业放权后确实很好，但有的一团糟，背后本质是什么？如果一个企业缺乏打胜仗的将*，老板是为数不多能打胜仗的将*，这种情况下按别人所讲的放权去打高尔夫，结果连打什么仗、怎么打胜仗都想不明白，怎么去分解任务，怎么去承担责任，要理解“有打胜仗业务能力的将*”，目标管理才能做对。缺乏这种将*时，一把手就要深入一线，这不是不放权，问题也不在放权上，而是一把手在组织大家打胜仗时要有耐心，不要直接给答案，而要不断“质询”——让员工参与，这样目标管理才能做对，同时也是在培养队伍。
导向的系统一致性问题——符合导向就某一件事、某一点来比较容易，但整个管理系统都能符合所倡导的导向，难度就大了。在建设组织能力时，面临的一个最大问题就是导向的系统一致性。比如说激发奋斗容不容易？但为什么却很少有企业能做到？管理系统是复杂的，各系统要配合一致才能把导向落地，这很难。
在方方面面的管理建设中要始终遵循、落实正确的导向，因企业复杂了，研发体系、供应链体系、人力资源体系等各有各的管法，怎么能让所有的人都能遵循正确的导向，导向的系统一致性是组织能力建设的最大难题。企业小的时候导向全部归结到老板，老板就是最大的营销负责人，是最大的产品经理，最大的供应链负责人，最大的人力资源负责人，所以导向在企业小的时候自然而然地就统一了。但组织大了以后，各类系统开始复杂，营销系统、研发系统、供应链系统等，各有人分管，想法、语言很难一致，归结到老板也不行，且这时很多事情老板也无法了解清楚或没想透，这就是导向的系统一致性难题产生的原因。
文/夏惊鸣
本文刊载于《中外企业文化》年05期