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文化升级必然伴随管理变革企业文化案例研究 [复制链接]

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大多数情况下人是危机应对型生物,除非危机真正到来,或者我们令其觉得危机马上到来,否则心智模式和行为习惯的改变很难发生。

作者

段传敏栾春晖

机制+文化

到年,华耐也走过了自己的26年。26年前,贾锋创办雁北经销部的时候,就直接切入核心的体制机制,开始了华耐的创业征程。后来任正非成为贾锋学习的榜样,因为他在解决体制问题上更为彻底,只拥有华为1%多一点的股权。年2月中旬,贾锋亲自率领华耐高管到华为参观,深受鼓舞。

早期,为解决发展资金问题,华耐发明了以年为单位入股的模拟股权激励制度,也就是说员工当年投入资金当年即可分红并提现,第二年再决定是否入股。这看起来是个笨办法,因为完全可以通过借钱的方式解决扩张资金问题,但它大大提高了入股的可信度,也提升了员工的积极性;加上贾锋严守承诺、大比例分红。在解决部分资金的同时,也吸引了更多人才加盟,大大激发了员工的主人翁意识和责任感。

当前,许多企业家带领团队学习,一会儿学习执行力,一会儿学习团队建设,一会儿学习国学,其目的是让员工转变心态,克制私心,华耐却和华为一样,遵循人的本性,给员工更多的激励。此举带来的效果十分明显,很多销区总经理都是自动自发地向前冲业绩、主动爱护员工,形成良好的团队文化,更带动了企业的长期高速发展,真可谓“以众人之私,成就众人之公”。

股权机制触及公司治理的核心层面,激发的是核心的原生动力。天下熙熙攘攘,皆为利来利往,这既是生存的需要,又是追求的核心。股权是公司“利”的核心,华耐在创业之初就将这个拿出来分享,背后映衬出一个企业家的视野、心胸和格局。

种瓜得瓜,种豆得豆。自创始之初,华耐身上就流溢着一种慑人的气质:它不是老板的打工文化,而是公开、公平、公正的制度文化;不是创始人集权,而是民主集中;总部的干部不是老大,一线的将士才是指挥炮火的人。

这种气质就是一种组织文化。它的分享精神、合作态度、诚信作风、民主实践、服务意识都是因为股权机制而起,因坚持而发扬、累积,再与北方人身上的重情重义进行强力黏合,形成了华耐强大的精神牵引和团队文化。因此,在很多华耐人看来,“机制+文化”是公司二十多年来持续高速发展的两大引擎,用经管类的词叫“核心竞争力”。这两大引擎,一个牵动物质利益,一个紧扣情感精神,成为华耐开疆拓土,但又不分崩离析的“双保险”。

在两大引擎的外围,华耐的一些做法颇具战略价值,尽管它没有制定出清晰的战略,事实上显示出长期的坚持,成为其领先之道:第一,与优秀的头部企业战略结盟。第二,编织强大的营销网络。年华耐就开始重心下沉到地市一级。第三,倾斜一线、倾斜业务兼顾公开、公正的奖励机制和管理制度。这样,员工清楚公司价值所在,而且制度保证了员工的学习、晋升、轮岗,不被工作以外的事情或潜规则烦扰,大大提高了员工工作的积极性和效率。在这三条当中,第一条体现的是专注和聚焦;第二条体现的是市场意识,第三条体现的是制度化平台思维,它们构成了华耐一直以来的竞争力三角。

让我们重温一下核心竞争力的概念。美国管理学者普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈梅尔(GaryHamel)提出并建立了一个核心竞争力(CoreCompetence)战略模型,鲜明地提出,随着世界的发展变化,竞争加剧,产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强,企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略,而应该是企业核心竞争力的外在表现。

进而,他们提出,核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。战略制定的出发点不应该根据外部环境或竞争的需要自外而定,而是基于并不断强化企业的核心力量,应该围绕共享的竞争核心而不是SBU(战略业务单元)构建企业。

拿华耐来说,所谓的SBU就是事业部,目前华耐家居有12个事业部。这种模式下,一个SBU就是公司的一种业务,该业务目标独立、经营相对独立、面对的市场独立、团队独立、考核独立。其优点很明显,目标和激励直接挂钩,集团提供平台资源支持和工作流程,可以大大调动事业团队的积极性。

年12月,华耐正式运行品牌事业部制。相较以往,这是又一次重大的组织变革。此前华耐是以销区的“块”为主体激发活力,之后华耐以品牌事业部建设的“条”为主体进一步释放了生产力。

同时,这一模式也开启了华耐的管理变革:过去采取的是区域阵地战,现在采取的则是事业部兵团作战,既实现了品牌运营的专业化管理,兼顾了行业与产品的差异化营销,又建立起了更有效的人才选拔、培养和竞赛机制。

应该说,年的管理变革为年以来旺销的市场又添了一把火,也是之后数年业绩迅猛上升的原因之一。不过,它沿袭的是一直以来的独立、授权思维,因此,带来的红利并没有想象中那么巨大(当然后期也有市场变化原因),而且留下不少后遗症。

在理论人士看来,事业部制也有其缺点,它过分注重当年业绩而不

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