企业文化资料汇编
微软企业文化八大核心思维
1.顶尖人才
“人是微软真正的最大的财产。”
员工的素质是对生产力唯一最重要的来源
聘用最聪明的5%，这里的关键词是聪明，而不是知识
面试过程是非常密集和严厉的。它不保证所有合格的人都被聘用，但是保证不合格的人很难被聘用
所有员工都有共同个性特点：敏锐、聪明、有激情和富进攻性
2.建设性的争锋
直截了当地说出想法。不鼓励玩弄权术和外交辞令
激烈的辩论和争论每天都会发生
每个人须一直处于最佳状态，工作没做好就难逃严厉批评
不能只是抱怨问题而没有同时建设解决办法
所有项目有关的文档都存放在公共服务器上。项目组中任何人可以查询和审阅
业绩考核系统是相对的。同组员工彼此竞争。按固定百分比率划分优劣
微软是一个相当苛刻的公司，有许多刻薄且眼光锋利的人。脸皮薄的人很难生存
3.时刻处于战争状况
牢记对手是谁
IE-NETCAPE、MSN-SOL、WINDOWS2K-SUN、
SQL-ORACLEIBM、XBOX-SONY
一旦掌握市场，即视自己为对手——每年推出新版本
争夺市场绝对控制权
每个员工都清楚主要目标是赢取%市场份额
宁肯少赢利也要追求增加市场份额
雇佣和提拔勇于征战而不是偷安的人
每天都在战斗
作战会议——每天一次
作战指挥部——关键决策者
突击队——执行紧急任务
程序致命BUG在少于一天内解决
4.机动而有效率的企业组织架构
小型项目组
微软是由许多小型相对独立运作项目组成，每个项目组负责一个产品从计划、研发、到行销的一切环节
项目分享主要通过电子邮件、项目网站、白皮书和展示介绍
对跨项目的问题，由各个小组派代表来共同商讨问题
由强势总裁和有凝聚力的高级管理团队来引导各独立项目组使其目标与公司的整体战略计划一致
微软几乎每年都进行内部结构重组
当主要版本发行以后
当形成新产品想法时
迅速判断失败项目
5.合格的主管和明智的管理模式
没有只管人的主管
微软主管充分地了解手下人员所做的工作
员工不会尊敬那些没有能力做他们所做工作的主管
你作为主管只可能和你管理的人一样好
每周与直接向你报告的人开一对一会议
每周写进展报告，包括主要问题和风险
每周全体项目组会议商谈项目进度
每六个月进行业绩评比，并与职位提升、认股权、奖金和薪金涨幅挂钩
每个公司范围内员工进行对主管的评价反馈
没有工时表，没有固定上下班时间，长时间工作是大家的共同现象，包括高级主管
6.比尔盖茨是公司的灵*
比尔盖茨作为首席设计师，仍然每天艰苦工作
比尔盖茨经常召集项目评审会议，会议非常直接和专注，有时很粗鲁
汇报者需要很好准备，否则会被骂得灰头土脸
每个月各个产品总经理通过电子邮件方式向比尔盖茨报告项目进展，同时报告各级主管。报告主要有两项：最近状况和重大问题
比尔盖茨曾经每周六早晨与各副总裁商谈30分钟项目变动和问题
每年开公司大会，比尔盖茨给大家畅谈微软战略目标
7.自我批判和学习系统：
尽早识别失败之处，短时间的失败是可原谅的，但延宕失败是不允许的
有关项目的主要风险因素应该随时包括在项目进展报告中
不会轻易放弃，出现严重问题时要及时寻找出路，报告问题而没有提出解决办法是不可接受的
项目完成之后立即举行评估总结会（postmortems）总结各种经验教训，以便在下个项目中改进
举办各种非正式餐会讲座
8.以提高生产力为目标的开销方式：
给员工大量投入，提供最佳工作环境
每人有自己的办公室，而不是小隔间，只根据服务长短（非级别）来分配办公室位置，可以随意布置你的办公室
花园式办公区设计，并有各式球场，员工可随时使用
每人配有两台以上机器
办公用具敞开供应，提供免费饮料并有多个自助食堂
其他方面精打细算
高级主管没有秘书，办公室和普通员工相同，出差坐经济舱，没有特殊的停车位
当一个工作绝对需要五个人来完成时，微软会分配四个人
外包所有可能外包的各项工作来减少费用，譬如接待员、后勤服务、保安、测试和本地化
低工资、高奖金和股票
结论
微软非常独特的文化是其成功的重要因素
微软企业文化的形成是微软创始人和一批杰出员工共同奋斗的结果
微软企业文化一直在演变：
今天和未来
对技术的激情
从不放弃
世界著名公司企业文化
IBM企业文化
IBM迅速成长的半个多世纪,最主要的要决，是他们始终不渝地坚持着"三条信念"：
1．尊重员工个人的信念
2．尊重客户的信念
他们的响亮口号是"IBM就是服务"。他们采取两项措施，以保证优质服务：一是选择、培养优秀推销员。二.是选择、培养为客户服务的"客户工程师"。
3有理想，用理想去执行一切任务的信念。
花旗银行企业文化
以人为本：企业文化的核心花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。
客户至上：企业文化的灵*花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌
寻求创新：企业文化的升华在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。
惠普企业文化
文化常常被人称为“HPWay”（惠普之道）。HPWay有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。
一，相信、尊重个人，尊重员工；
二，追求最高的成就，追求最好；
三，做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；
四，公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；
五，相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。
3M企业文化
3M究竟有着怎样的企业文化
1、客户。作为企业，必须聆听及了解客户的需要，然后满足这些需要，继而超越客户的期望。我们的使命是成为最具有创新的企业，并在所服务的市场中成为倍受推崇的供应商。在这其中，企业一定要保持产品的高品质，并且不断的推陈出新，为客户创造更高的价值。
2、员工。一个企业，不管是属于哪个国家的，最终都是需要人来实现其价值，没有员工就没有企业。很多时候，企业把客户当作上帝。但我觉得在3M公司，员工和客户对于公司是同等的重要。
3、投资者。企业一定要给投资者以合理的报酬。当然，投资者除了看企业盈利状况，还要看企业在发展中所面临和承担的风险，是否具有更具有发展前景。那么，如何让投资者青睐你的企业？其中，企业不但需要有魄力，而且这个魄力是持续的。这就是所谓的高瞻远瞩。
4、社会责任。尽量增加股东的财富或者追求最大利润一向都不是3M主要的动力或首要的目标。除了赚钱，我们还在企业所在的国家和地区，积极负起社会公民的责任。其中，纳税是一方面。同等重要的还有环保。在这里，环保与所有的员工的身体健康都是息息相关的。3M在这方面可谓是烧钞票。如在上海漕河泾工业区的厂房，投入多万用于环保设备。虽然企业经营成本升高，但当员工知道这些都会引以为傲，明白不管你是美国人，还是中国人，公司在任何地方对员工都是一视同仁。
肯德基企业文化
服务至上、追求卓越的肯德基企业文化
1、餐厅经理第一
2、“群策群力,共赴卓越”
3、“注意细节”
麦当劳企业文化
从"更多选择，更多欢笑"，到"常常欢笑，尝尝麦当劳"，再到如今唱满全球的"我就喜欢"，短短几年，麦当劳的广告音乐不断在人们心目中打榜流行。
麦当劳的企业文化由三个部分组成：
1、“Q、S、C＋V”精神：即“质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品”。
2、麦当劳的作风：顾客第一；高效、快速；“苛刻”的管理。
3、麦当劳的营销策略：麦当劳叔叔；以情感人；连锁经营；知人善任。
通用电气的企业文化
通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信,注重业绩,渴望变革
微软企业文化.
微软企业文化八大核心思维
1.顶尖人才“人是微软真正的最大的财产。”
2.建设性的争锋：直截了当地说出想法。不鼓励玩弄权术和外交辞令.
3.时刻处于战争状况,牢记对手是谁.
4.机动而有效率的企业组织架构小型项目组.
5.合格的主管和明智的管理模式,没有只管人的主管.
6.比尔盖茨是公司的灵*,比尔盖茨作为首席设计师，仍然每天艰苦工作.
7.自我批判和学习系统：尽早识别失败之处，短时间的失败是可原谅的，但延宕失败是不允许的.
8.以提高生产力为目标的开销方式：给员工大量投入，提供最佳工作环境.
微软企业文化一直在演变：今天和未来,对技术的激情,从不放弃.
飞利浦企业文化
飞利浦企业文化永续发展是特色,成为本领域中管理最专业化的公司
公司的目标成为本领域中管理最专业化的公司。
公司的目的,为顾客提供创新的,有吸引力的,使用方便的产品、服务、改善人们的生活和工作条件。
使在飞利浦工作成为一种愉悦的、令人振奋的和富有挑战性的经历。
用人宗旨是事业的发展与个人的发展融为一体。
用人原则是任人唯贤，量才录用。
三星的爱心企业文化
爱心行动：不仅是员工的事，也是首席执行官的事
海尔的企业文化
海尔理念--海尔只有创业没有守业。
海尔精神--敬业报国，追求卓越。
海尔作风--迅速反应，马上行动。
海尔管理模式--日事日毕，日清日高。
海尔人才观念--人人是才，赛马不相马。
海尔用工制度--三工并存，动态转换。
海尔市场观念--市场惟一不变的法则就是永远在变；只有淡季的思想，没有淡季的市场；卖信誉不是卖产品；否定自我，创造市场。
海尔名牌战略--要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。
海尔质量观念--高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的。
海尔售后服务理念--用户永远是对的。
海尔资本运营理念--东方亮了再亮西方。
海尔国际市场战略--先难后易。
海尔发展方向--创造中国的世界名牌。
沃尔玛企业文化
沃尔玛重视企业文化建设的传统是造就辉煌的保证。公司创始人萨姆?沃尔顿，为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。这也可以说是沃尔玛企业文化的精华。
“员工是合伙人”
充满朝气和活力的沃尔玛文化
别开生面的“周六例会”
培训，经常地培训
AIG企业文化
以协作、进取、创新、专业、诚信为核心的强有力的企业文化。
英特尔公司企业文化
英特尔在公司中确立了企业文化的六项准则，这六项准则是：客户服务、员工满意、遵守纪律、质量至上、尝试风险和结果导向。公司内部的人人平等、高层管理人员和普通员工一样上班守时，不搞管理人员的特殊待遇：没有给高层人员保留停车车位，没有管理人员的餐厅，每个员工都有平等的机会获得股权奖励。除了上述6条准则外，把求实精神和平等原则作为英特尔的科研准则。
BP企业的文化
绿色环保–敢为人先
勇于创新–提供突破性的解决方案
业绩为本–树立全球统一的标准
锐意进取–始终寻求更新更好的方法
三菱财阀的企业文化
“岩崎社长阵头指挥制”被称为“同族(岩崎同族)阵头指挥制”,是指位于三菱企业集团顶端的弥太郎、弥之助、久弥和小弥太等四位岩崎家的直系者,直到三菱财阀解体为止,始终掌握着公司的最高决策权,并且站在企业经营第一线,直接指挥企业的计划和运行。
浓厚的民族主义和民族扩张主义色彩。
google的企业文化
google的企业文化他的企业文化也扎根于2.0时代,无论在管理领域还是在服务领域都顺应个人化、大众化、社会化的趋势,坚持“做正确的事情”。Google的企业文化是鼓励创新,即使每项工程都要有计划、有组织地实施,公司还是决定留给每位工程师20%的私有时间,让他们去做自己认为更重要的事情。
Yahoo中国的企业文化
客户第一－客户是衣食父母
·尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象
·微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题
·与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿
·站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意
·具有超前服务意识，防患于未然
团队合作－共享共担，平凡人做非凡事
·积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作
·决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持
·积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难
·善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则
·有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围
拥抱变化－迎接变化，勇于创新
·适应公司的日常变化，不抱怨
·面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合
·对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事
·在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路
·创造变化，并带来绩效突破性地提高
诚信－诚实正直，言出必践
·诚实正直，言行一致，不受利益和压力的影响
·通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳
·不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导
·勇于承认错误，敢于承担责任；客观反映问题，对损害公司利益的不诚信行为严厉制止
·能持续一贯地执行以上标准
激情－乐观向上，永不言弃
·喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化
·热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失
·以积极乐观的心态面对日常工作，不断自我激励，努力提升业绩
·碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断寻求突破，并获得成功
·不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求
敬业－专业执着，精益求精
·上班时间只做与工作有关的事情；没有因工作失职而造成的重复错误
·今天的事不推到明天，遵循必要的工作流程
·持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向
·能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事
·遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果
松下电器：不断丰富的企业文化
一是强化企业命运共同体建设，松下公司是日本第一家有公司歌曲和价值准则的公司。每天早晨8点钟，公司所有的人员朗诵本公司的“纲领、信条、七大精神”，并在一起唱公司歌曲。
二是在进行总体企业文化的培育前提下，把培养人才作为重点，强调将普通人培训为有才能的人
三是注重不断丰富企业文化的内容，使员工新鲜感，这样更易于自觉接受。
美洲银行BankofAmericaCorp.
美洲银行不仅自认为是银行，更认为自己是“（社会的）建设者”、“（与客户是）邻居、朋友”，用这些概念来强调他们从事的不仅仅是与金钱打交道的工作，更是在帮助他人与社会实现更高的目标。凭借这样的定位，美洲银行树起了良好的公益形象。“更高标准”是美洲银行的企业口号。这个简单鲜明的口号与美洲银行的行名通常一起出现，在员工的名片、工牌上，在网点场所的醒目之处，在各种宣传材料中，甚至大型会议的背景墙上，都是红色的标识，使得“更高标准”这个观念深入人心。
德士古企业文化
德士古通过重整企业文化和雇用更多的少数民族人士而从一桩种族歧视丑闻的阴影中走出来。
强生(JohnsonJohnson)公司企业文化
强生公司即已将其“受欢迎的文化”植入了其行为。强生公司(JohnsonJohnson)的雇主品牌内涵则包括信任和公平导向的企业文化、工作中自由支配时间、早期职业教育、学习成长机会、竞争性薪酬、创新的人力资源项目与实践等。
宝洁公司企业文化
宝洁公司（ProcterGamble）的雇主品牌内涵包括早期责任与授权、清晰的组织结构与岗位职责、全球的工作机会、业绩导向的激励机制等。
联邦快递“以人为本”文化观内涵
要有一种平等的理念
注重员工自身的发展
沟通从制度到心灵
雅培(Abbott)企业文化
“多元化企业50强”(Top50CompaniesforDiversity)，并名列第五。雅培一直致力于创造一种包容一切的环境和文化，使其所有员工，无论性别、文化背景和个人信仰，都能感到舒适。
思科企业文化
思科副总裁林正刚先生对企业文化提出了以下几点看法
一、企业文化不是企业的口号，需要企业中每个员工的学习、认同。文化最初是一个理念，然后通过种种机制，正式变为每一个员工的行为。如为实现"客户满意是我们第一大的责任"的理念，思科每年都聘请一个顾问公司进行调查、打分，结果直接关系到员工的薪水，长期下来理念就慢慢形成了文化。对于一个5、6个人的公司，很容易形成默契，产生文化就较容易，但一个具有名或以上员工的公司，沟通与形成默契只有靠一套制度将每个人联系起来。
二、在成功的因素中，技术是很重要的一点，但是林总指出，技术不能成为企业的主宰，这样不易看到市场的变化，容易偏离市场。
三、成功的关键是客户，客户决定一切。思科的产品是由客户决定的。客户随时变化的要求就是一种市场信息，指导企业的发展方向，企业必须适应这种情况而相应变化。
四、企业文化要形成价值观，形成环境。思科讲求"从正面看问题"，且"不断学习，自我提高"，以员工间的竞争来评价其价值，这样的竞争带给企业活力。
五、员工的态度是企业文化的一方面。思科员工总是"从正面看问题"，认为挑战是机会，失败是机遇。中国有一句古话"生于忧患、死于安乐"，保持健康的危机感是思科不断追求更好的一个前提。
思科作为行业中最大的企业，从企业到员工都具有"危机感"，挑战的是自己，所以思科41个季度都没有停止过增长，并准备迎接思科越来越大的发展空间。
六、LearningOrganization（学习性组织），这是一个新的管理理念和手法，企业的生存需要吸收信息，消化信息，反过来指导行动。
七、奖励。在中国，曾经奖励的唯一办法就是提升，而事实上是不合理的。企业应接受一种观点：管理只是一个职位，因此不应成为奖励的一种。企业中每个人都是平等的，权力不是来自于地位，而是能力，个人影响力来自于个人能力，而不是地位，重要的是让每个员工在适合自己的岗位上发挥最大的才干。
八、信任。思科信任每一名员工，信任思科所创造的文化，将工作的主动权交给员工，给员工便利去创造企业的利益。企业文化应该是企业中每个员工都认同的一种观念、一种制度。好的企业文化能调动员工最大的能量、担起的责任。
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