城乡劳动者薪酬的巨大差异 [复制链接]

牟暴利去年平均毛利达到55.72%

2006年上半年，中国家电连锁行业的发展让人感觉眼花缭乱、目不暇接。百思买（Bustbuy）刚收购五星电器，永乐就与大中合并，接着苏宁电器增股募资12亿，国美立即宣布并购永乐。显然，中国家电连锁的格局被打乱了，整个家电连锁行业弥漫着变革与不安。喧嚣背后，动作频频的家电连锁行业在展现新的商机的同时也面临着诸多困难。 困难1：兼并扩张引发的消化不良  百思买兼并五星是一种典型的资本入主的模式。数据显示，2005年，五星电器旗下门店从50家扩大到136家，整个财年的营业额为近7亿美元，比上年增长超过50%。按照其发展目标，到2006年底，五星将力争实现门店数量达到260家。但是，前身是江苏五交化公司的五星电器能做到中国第四大家电连锁商已属不易，其匮乏的融资能力和传统的内部机制成为了制约发展的瓶颈。因此，百思买收购五星后，不仅提供了充裕的资金，还一举改变了五星的身份，并纳入百思买的全球采购系统中。  但是，我们应当看出，跨国兼并收购并非简单的收购一个新的品牌或拓展一些新的营销渠道。据McKinsey对跨国公司的收购业务的统计，大约有 61% 的业务失败。因此，百思买兼并五星后，如何解决两个公司在企业文化、运营模式和管理机制上的差异，实现员工和业务上的双层磨合，将决定了这起并购的成败。  而国美兼并永乐完全是一种鲸吞式的侵袭。国美电器在国内拥有直营店560余家，2005年销售额达到498．4亿元。永乐电器全国门店有220家，2005年销售额约152亿元。而由于永乐已经在4月先期兼并了有100家门店的北京大中，因此，国美兼并永乐后将成为一个店面超过800家、年销售额有望超过800亿元的巨无霸。  但实际上，在香港上市的永乐之所以落得被收购的命运，最直接的原因就是大肆扩张、消化不良。来自东美证券的资料表明，永乐2005年营业额及盈利分别增长48.1%及51.3%，但大都是依靠吞并其他对手份额而得。同时存货和应收款项却大幅增加1倍，经营现金流亦缩减38.8%，反映出公司的盈利增长很大程度只在 账面形式 。  而国美自身也存在快速开店引发的管理、人员和财务等一系列问题。国美兼并永乐后，不仅面临着与永乐自身的诸多磨合，而且还要解决永乐前期大肆扩张导致的消化问题。因此，国美与永乐的融合还需要很长一段时间。  在百思买和国美连连并购的同时，家电连锁业的另一个大佬 苏宁电器也按耐不住了。2006年6月 苏宁电器以每股48元的价格增发2500万股，募集资金总额高达12亿元，准备在个月内至少再开100家门店。苏宁目前的全国门店总数为350余家，2005年的销售额约为397亿元。如果这一扩张目标实现，苏宁的总门店数将接近500家。但是，即便在苏宁的大本营江苏，其业务总体表现也不如五星，而在国内其他地区的有些门店则一直处于亏损状态。苏宁虽然募集到巨额资金，但如此扩张究竟是带来更多的收益还是引爆潜在的问题，形势难以定论。  因此，鏖战后形成的国内家电连锁三强，都面临着快速扩张、消化不良的危险。三巨头一方面需要稳定阵脚去解决内部磨合问题，另一方面又担心对手借机扩大地盘而不敢放停扩张的步伐。这样的情势很容易对企业的资金链和管理链造成严重冲击，只要关键布局应对不慎就容易引发雪崩效应。因此，2007年一季度将是检验三巨头消化兼并扩张能力的第一道坎。 困难2：微薄利润VS爆增的成本  高扩张面对的却是低利润，这就是中国家电连锁行业无法逃避的严峻现实和尴尬。中国家电连锁行业的平均毛利率仅有10%, 公司净利润普遍在%。日益增长的成本中，首当其冲的就是门店租金。由于近几年百货连锁业和家电连锁业都在快速扩张，直接导致了门店的租用成本扶摇直上。举个例子来说，一个中心城市平方位置好的门店现在一年的租金大约要200万，我们按照2%来核算家电卖场的净利润，就必须要有至少1亿的销售额才能将门店租金保住。这样的成本对各家连锁企业来说都是个巨大的压力和挑战。  目前，家电连锁卖场解决低利润高成本的办法还仅限于以下几个方面：  1：增加店面数，扩大采购规模，压低供应商采购成本。  国美收购永乐的消息得到确认后，多数家电制造商担心国美挟爆增的规模优势进一步压低产品供价。2003年国美就曾对供应商强收15项费用，家电制造业敢怒不敢言，而当时国美的实力尚不及目前的1/5。连番并购后剩下的国美、苏宁、百思买已经形成了 双寡头 + 一新强 的局面，这无疑使上游制造商的发言权被进一步削弱，并使得家电连锁巨头得以继续通过盘剥制造商来获得企业主要利润。  2：延长结算周期，占用供应商资金，保障自身现金流。  家电连锁企业每开一个店面，最主要的就是开店前的投入。卖场一旦开业就会通过占用供货商的货款来维系本身的运营支出。通常的结算周期为45天，但有的卖场对2类品牌和杂牌的结算时间已经超过90天！家电连锁巨头正是通过无情的占有供应商的资金来保障其自身的发展和扩张，从而获得一定的边际利润。  3：成立投资基金，在资本市场和不动产市场投资获利。  应该承认，国内的家电连锁业在主业经营的规模上增长强劲，但实际利润却乏善可陈。2%的微薄纯利根本不足以支撑业态的健康发展。但是，连锁行业的庞大现金流对资本市场和不动产市场而言，却是个不错的运做载体，于是家电连锁巨头纷纷利用占用的巨额现金流大举进*股市和房产。国美和苏宁都成立了专门的投资部门和房产企业，并且获利颇丰。  但是，对家电连锁业而言，如果主业始终解决不了盈亏平衡问题，那么其他的赢利途径都存在着巨大的风险。一旦遭遇宏观调控或者经济低迷，抑或内部机制运转不灵、资金链绷紧，很容易产生多米诺骨牌效应，从而遭受毁灭性的打击。  机遇：直供模式的兴起和大经销商的复活  商战有语云：决胜终端。零售卖场格局的变化无疑将带动整个产业链进行重新洗牌，并孕育了诸多的商机。  首先，对制造商而言，由于零售终端集中为 2寡1新 的局面，压缩了中间代理商的生存空间，特别是连锁卖场借集中采购进一步打压供货价格，使得渠道的利润无法维系。但对那些有一定资金实力和技术能力的中小品牌的制造商而言，却可以直接越过分销的环节，采取直供的模式，迅速进入卖场销售。而这些品牌以前往往因为品牌张力的原因无法进入连锁卖场或者无法获得较好的位置。可以预见，卖场势力的集中将使更多的来自广东和江浙地区二线品牌和新品牌出现在终端柜台上。  其次，对大经销商而言，这是扩大代理区域侵占市场的良机。由于卖场集中采购，销售月结，对经销商的资金实力和服务能力提出了更高的要求。在毛利降低的情况下，经销商必然要靠总销量的提升去生存。因此，跨区域的大代理商必然会东山再起。渠道会一再精简，经销商会一再淘汰。零售巨头的出现也会是大经销商复活的开始。  当然，最大的机会还是来自连锁卖场本身。由于规模的扩大，中小经销商基本丧失了和卖场谈判的所有砝码，制造商也难以积聚行业或行业协会的力量与卖场抗衡。连锁卖场主导家电市场格局的轮廓已然形成。  综上所述，笔者认为2006年是中国家电连锁行业发展的一个分水岭。各主要的家电连锁企业都面临着兼并和扩张带来的一系列内部整合问题，也还没有远离主业亏损的无间地狱。对家电连锁卖场而言，在2007财年来临之前，不论门店多少，不论销售额大小，谁解决好了扩张的消化问题，谁解决了主业运营的财务平衡问题，谁就在行业的竞争中取得了真正长久的优势地位。而对家电行业而言，变革孕育着机遇，旧的结构的破除必然带来新经济形式的兴起。 （作者：许岚）

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