北京白癜风去哪家医院 https://jbk.39.net/yiyuanzaixian/bjzkbdfyy/bb_zx/j4fmavo/当前,正值国企改革三年行动最后攻坚关键时期,各级国企都在推进机构改革,优化集团管控与组织架构,推行管理扁平化。传统国有企业绝大多数形似“金字塔”,采取的是职能型组织结构形式。职能型组织结构最大特点是内部采取了“分工”与“协作”的管理方式。企业规模越大,职能分工越细、管理层级越多,这样变成了市场中的航空母舰,导致船大难掉头,“大企业病”纷纷发作,典型症状是内部消耗严重,协同效率低下,市场反应迟缓。
“扁平化”是近年来出现的频率较高的关键词,“扁平化”被看做成传统国有企业转型的标志,因而变革重点指向了企业形态的扁平化,实际上扁平化并不意味着就能解决问题,组织扁平化之后,企业经营管理如何才能更加高效才是关键所在。
单纯从组织机构上进行扁平化设计并不难,拿掉中基层即可实现,但是这种扁平化并没有解决效率问题。因为扁平化以后,原来由不同管理层级承载的责权归集到了一个管理层级,加重职位负担,这对任职者提出非常高的要求。一旦任职者不堪重负,无异于“金字塔”结构中出现“断层”。若市场变化加快必然导致意外频发,难免会让人焦头烂额,甚至束手无策,企业高效运行必然不能实现。因而,在传统管理模式下的扁平≠高效。企业要实现高效扁平,简单地拿掉中基层必然行不通,传统的管理模式必须要彻底颠覆。如何颠覆?阿米巴经营管理模式,成为了越来越多企业的选择。
“阿米巴”又名“变形虫”,依靠着极强的适应能力,这种生物已在地球上存在了几十亿年。而以此冠名的这种经营管理模式,则强调企业组织应随着外部环境变化而不断“变形”,调整到最佳状态。“阿米巴经营管理模式”由日本经营大师稻盛和夫创立,该模式是从某种灵活易变的单细胞生物身上获得的启发。该生物名为阿米巴,其最大特征就是随外界的变化而不断地变化,不断地进行自我变形来适应外界的变化和所处的生存环境。京瓷是稻盛和夫第一家创办的公司,主要研制新型的陶瓷技术,在创业早期,稻盛和夫一个人同时负责研发和营销,当公司发展到人以上时候,需要其他人员帮其分担各重要部门的工作任务。但由于公司人员数量变多,容易出现人浮于事的情况。如何改善经营状况,调动员工的积极性是稻盛和夫反复思考的问题。因此,“阿米巴模式”的理念产生了。
“阿米巴经营管理模式”是一种经营组织管理机制,在正确的经营理念的指导下,将公司划分为若干个小团队,每个团队独立核算,人人参与经营,以哲学和经营会计核算为基础,以人力资源管理为手段,从而达到调整企业关系,解放生产力的目的。基于中国市场较为复杂的原因,因而采取阿米巴组织的划分需考虑多种因素,必须要与企业的战略紧密联系。另外,阿米巴经营模式的重要特征之一是企业内部关系从“交付”变成了“交易”,则划分后的各个阿米巴组织是自行运营的,每一位负责这个组织的人承担自负盈亏。同时以“单位时间核算”经营指标为基础,追求单位时间附加值最大化。目的在于最大限度地释放员工的现场创造能力,将公司的规模与小组织之间的优势揽于一身。这样的运作模式不仅有利于各个小团队的独立运营,独立核算,让其知道自身的收支情况,调动员工的积极性,还能让企业经营变得更为透明,奖罚有章可循并能及时发现企业中的哪个环节出现问题。(一)组织以大划小,激发市场竞争活力目前,地方国有企业人员冗杂,企业经营管理效率低下,应对外部市场变化时反应迟钝,不能很好地在市场竞争中发挥自身的优势。在这样的情况下,国有企业可以引入阿米巴管理经验,结合企业实际情况,对企业进行类似阿米巴经营系统的改革,将庞大低效的企业分割成富有活力的小单位。在一个个新的小单位中实行独立核算制度,并且直接与市场挂钩,全面参与市场竞争。让每个小单位都独立面对收入、成本、利润的问题,用市场的压力迫使内部组织自我迭代,通过优化成本、提高效率、创造价值来获得利润。(二)员工共同经营,培养优秀管理人才与部分外资、民营企业较好的组织结构和良好的反馈与监督机制相比,大部分地方国有企业在传统的“大锅饭、平均主义”等影响下,缺乏有效的绩效区分机制,员工没有竞争意识也没有被淘汰的压力,这会导致企业员工工作效率低下,创新能力不足。而阿米巴经营系统可以将企业变成一个人力资源造血循环系统,通过放权从企业内部培养出一大批满足各个层次、各个岗位需求的,具有高度责任心的优秀管理人才和技术人才。将庞大的企业进行切割,让普通员工也拥有主人翁意识,成为一个个小阿米巴的经营者。这在一定程度上会提高员工的经营责任意识,逐渐养成经营者的自觉性,具备共同经营者的责任感,经营能力上也会逐步增强。企业的存在就是为了创造价值,满足客户需求,国企也一样,需要通过组织划分让全体员工思想上得以转变“饭碗只有有能力的人才能端得稳”。(三)成本不断降低,实现企业最大效益国有企业经营范围广,人员繁多,容易忽略全员成本管理,企业员工在成本管理意识上缺乏主动性。通过阿米巴分单元独立核算的方式,建立统一的核算体系,采用可视化经营的方式,让全体员工都参与经营,既能够保证核算工作的精细性,还能够避免不必要的成本浪费。通过对细节的成本控制,对每项业务的精准把握,按照各组织受益或受损情况将费用或补偿进行分摊和分配,使核算结果更具公平性和准确性。另外通过鼓励员工积极做主,将精力真正投入到企业的经营发展方面。实行阿米巴独立核算的方式有利于确保各成本细节的透明度,帮助企业降低成本,同时促进国企经营变得更加灵活高效,用最少的人,做最多的事,实现整体效益最大化。将企业目标、阿米巴目标、全体成员目标相结合,促使全体员工共同参与企业经营,充分发挥广大员工的聪明才智,以此激励企业的所有成员为了自己和企业的目标而奋斗,从而协作共赢创造价值。
(一)明确企业的经营策略
企业经营策略是依据企业的使命与宗旨而制定企业的总体战略及相关的行动计划,是决定企业能否长久高效发展的基础。在地方国有企业推行阿米巴经营系统前,清晰的经营策略和目标显得尤为重要,否则之后的阿米巴经营推行工作就很难做到有的放矢,在方向策略不明确的情况下甚至做得越多错得越多,还有可能与国有企业承担的社会责任相违背。具体而言,企业经营策略主要涵盖多方面,比如规范企业治理结构、提升企业管理水平、加强信息化建设、聚焦主营业务、适度多元化经营等。
制定明晰的企业经营策略要考虑三种因素,一是要明确企业营业范围是什么,在竞争性的市场中应达到何种地位;二是树立组织内部的基本信念,确保组织应具有敏锐性、责任感和实现事业的意志力与能力;三是要通过调查和分析,剖析企业内在和外在的综合因素,寻找盈利和亏损的关键因素,由此制定科学的经营策略。于此同时,经营策略不是一层不变的,企业应根据迅速变化的市场环境及时做出相应的策略调整,这对企业长久生存,实现阶段性目标起到重要意义。
(二)建立阿米巴模式领导机构
地方国有企业在推行阿米巴经营模式之前,要建立阿米巴模式领导小组,领导小组主要由组长、副组长、组员与联络员组成,其中:公司董事长担任阿米巴模式领导机构的组长,负责总体的决策,比如决定成立几个阿米巴,选取阿米巴领导人,代表公司跟阿米巴领导人签协议等事项;公司总经理担任副组长,主要负责协助委员长,协调各部门工作;各部门负责人担任组员,负责阿米巴经营模式在部门内的推广,并且负责各部门之间的横向沟通;人力资源部门负责人担任联络员,负责收集整理各部门提出的意见和建议,在力所能及的范围内进行横向沟通和协调,重大问题向组长汇报。
设立阿米巴领导机构,一方面有利于推进阿米巴模式的推广与协调阿米巴事项,另一方面还能将各个阿米巴统一整合起来,对阿米巴经营模式的贯彻落实起到重要的作用。
(三)设立阿米巴单元
阿米巴模式下,以贯彻公司整体的目标和方针为前提,地方国企要按照行业、地区、规模等因素针对性进行组织划分,细拆分成各种独立经营、自主核算的单元。
各组织目标要与企业目标保持统一,同时注重横向、纵向之间的沟通。比如处于同一行业不同子公司的阿米巴组织之间也可跨公司进行横向沟通,以构建稳定的阿米巴网络结构,既可以保证企业内部信息传递的准确性,使各组织制定出更有效的方案,还能够加强集团内部的联系。
(四)委任阿米巴负责人
通过绩效考核和评估,评选出阿米巴领导人。作为阿米巴的经营负责人,以提高生产效率,追求盈利的荣誉感和使命感为委任要求,需要具备经营意识与经营能力两方面的条件。
经营意识方面,即对经营结果负责,付出不亚于任何人的努力;经营能力方面,即能够将一个抽象目标逐渐分解到日常的工作行为。总而言之,阿米巴负责人在具有开放视野的同时,还应有一定的创新能力,在变革中不断追求目标的实现。
(五)制定核算模式
以“收入利润最大化,成本费用最小化”为目标,各单元作为成本中心独立核算,分别从人工费、材料费、管理费等方面着手管控,将项目的各类费用均列支到所对应的各单元中,按照实际成本进行流转。定期对各单元成本要素进行动态分析,对利润进行会计核算。
同时利用单位时间核算制作为经营核算的工具,依据单位时间内总的价值除以时间获得单位时间内的附加价值。而附加价值要想获得最大就需要提高时间意识和工作效率。具体而言,提高时间意识能够促使每一位员工意识到时间的概念,在岗位中形成一种紧迫感和快节奏,从而营造出一种员工主动提高生产效率的工作氛围,这不仅有利于工作时间的缩短,还能够极大地提高工作效率。
(六)宏观调控阿米巴模式运行
地方国企阿米巴模式领导机构需要从宏观层面进行调控,制定年度计划,季度计划,自上而下通过设定目标来统一方向,范围涵盖:产值、成本、利润、人员等。
全体成员掌握每天工作进展情况,同时兼顾单位时间核算,各阿米巴组织携手共赢,不断创新确立具体目标,强化每一个阿米巴的整体意识、大局观念,形成“人人成为经营者”的工作理念,有助于释放企业潜能。
(七)建立特色的考核激励机制
将激励的衡量标准由阿米巴带给企业的经济效益总值转为员工对企业的贡献以及单位时间创造的企业价值,即所谓的价值创造率。同时,可以在考核机制中增加对员工创造的附加价值的评估,如“对其他阿米巴的贡献”、“对企业创新的贡献”、“对企业经济效益的贡献”等,员工们可以通过提出创新理念、发挥新的工作技能等来获得奖励。
这样一来,不仅可以有效控制阿米巴之间的恶性竞争,让各阿米巴更重视企业效益而不只